Naam: Ruth Mourik
Organisatie: DuneWorks BV
Activiteiten van de organisatie, algemeen: DuneWorks doet onderzoek naar, geeft advies over en begeleidt sociale en technische innovatie processen. Centraal in het werk staat de vraag hoe de transitie naar een duurzamere samenleving vormgegeven kan worden met, door en voor mensen. Open innovatie en cocreatie zijn centrale thema’s. DuneWorks werkt met en voor internationale publieke organisaties zoals de Europese Commissie en het Internationaal Energie Agentschap, nationale overheden, gemeenten, bedrijven, netbeheerders, niet-gouvernementele organisaties (NGOs), kennisorganisaties, energieleveranciers, burgerinitiatieven en burgers.
Je rol in de organisatie: Directeur en oprichter
Opleiding:
2004: Gepromoveerd in Techniek- en Maatschappij onderzoek aan de Universiteit Maastricht, Faculteit der Cultuurwetenschappen, vakgroep Maatschappijwetenschap en Techniek. Promotores Prof. Dr. Ir. W. Bijker, Prof. Dr. R. Bal.
1997: Cum Laude Master European Science and Society Studies (ESST). Faculteit der Cultuurwetenschappen, Universiteit Maastricht. Specialisatie Technologie Assessment aan de Facultés Universitaires Nôtre-Dame de la Paix, Namen, België.
1996: Master Culturele Antropologie en Sociologie. Specialisatie Materiële Cultuur. Universiteit van Amsterdam
Werkervaring:
In 2009 ben ik als zelfstandige onderzoeker en adviseur aan de slag gegaan en dit bedrijf, DuneWorks, is inmiddels gegroeid tot een kleine BV met een aantal personeelsleden. Daarvoor heb ik jarenlang voor het Energieonderzoek Centrum Nederland (ECN) gewerkt, en ook nog een korte periode als Universitair Docent Strategisch Niche Management aan de TU Eindhoven. Ik heb een aantal Europese project geleid: Create Acceptance (www.createacceptance.net) gericht op het ontwikkelen van draagvlak voor energie innovaties, en Changing Behaviour (ww.energychange.info) gericht op het ontwikkelen van een toolkit voor vraagsturing. Op dit moment leid ik een groot open innovatie project met 11 landen, en 250 onderzoekers, beleidsmakers en kennisinstellingen rond gedragsverandering en energiebesparing voor het Internationaal Energie Agentschap.
Hoe druk jij jouw stempel op de organisatie? (Ondernemer / Onderzoeker):
Ik ben zowel ondernemer als onderzoeker en ben met allerlei activiteiten bezig, van onderzoeken tot projectleiding en acquisitie tot coachen en boekhouden. Ondernemen in al haar facetten dus.
Hoe drukte jij jouw stempel op de Groot Composiet alliantie? (Procesbegeleider):
Ik was met Duneworks een van de projectgroep partners in Groot Composiet en was samen met Colette van der Ree verantwoordelijk voor het opzetten en uitvoeren van een proces gericht op het creëren van een sfeer en een groepsgevoel om open innovatie tussen en met deelnemers mogelijk te maken. Dat deed ik door toch vaak ook de luis in de pels te zijn, de “moeilijke’ vragen te stellen. Mijn rol kon in het begin misschien wel het beste omschreven worden als ‘reizend klachtenbureau’ maar veranderde in de loop van de tijd tot ‘lijm en aanjager’. Daarnaast was ik bezig met constante reflectie en monitoring van het proces in de groep en het optekenen van de lessen daarvan in dit digitale handboek open innoveren.
Citaten
“In de Open Innovatie Alliantie Groot Composiet hebben we in diverse rondes interviews ook steeds geinventariseerd met welke nieuwe processen, technologieen, klanten etc de deelnemers bezig waren. Daar waar we dwarsverbanden zagen, hebben we de ondernemers daar op gewezen. Dit is in een aantal gevallen impuls geweest tot samenwerking.”
“In dit Groot Composiet project hebben we een nieuwe vorm van open innovatie gebruikt die eigenlijk per definitie tegennatuurlijk is omdat het innovatie is waarbij concurrenten kennis met elkaar moeten delen. Dit in het begin door sommigen als bedrijfseconomisch onverantwoordelijk ervaren. In de loop van het project werd zichtbaar dat er een zekere meerwaarde is aan kennisdelen met concurrenten wanneer je daarmee innovaties kunt ontwikkelen die anders niet van de grond zouden zijn gekomen, en die bovendien de markt hebben kunnen vergroten en de branche hebben helpen professionaliseren.”
“Onze ervaring is dat hameren op kennis delen, en Open Innovatie dus tot doel maken, de samenwerking juist heel moeizaam kan maken en zelfs tot verwijdering kan leiden tussen partners. Open Innovatie moet een middel zijn om gezamenlijk gevoelde problemen op te lossen of gezamenlijke ideeën een kans te geven. In het geval van groot Composiet is Open Innovatie ingezet om preconcurrentiële vraagstukken gezamenlijk op te gaan lossen, en om brancheversterkende activiteiten op te pakken, bijvoorbeeld een ISO certificeringtraject dat bedrijven hielp om een professionaliseringsslag te behalen.”
“Open Innovatie is in ons project, in alle eerlijkheid, in het begin vooral een middel geweest om bepaalde partijen enthousiast te maken, vooral financiers. De selectie van deelnemende partijen is echter niet volgend geweest op de keuze voor Open Innovatie, en daarom zaten we met de grote uitdaging concurrenten met elkaar op een open manier te laten innoveren. Het was een willekeurige groep die bij elkaar was gestopt en we zijn de dynamiek gaan volgen en daarop gaan reageren. We hebben nu het beste gemaakt van de situatie en zijn door schade en schande wijs geworden. Ons advies voor een volgend project is nog steeds om concurrenten bij elkaar te gooien, maar ze wel te selecteren op hun grondhouding ten opzichte van innoveren en samenwerken.”
“Het antwoord op deze vraag hangt ook voor een deel af van de marktrijpheid van een branche. In het geval van groot Composiet was de branche nog erg jong en gefragmenteerd. Het bleek belangrijk om de groep als geheel naar een hoger plan te tillen door basiskennis op te bouwen en een zekere mate aan professionalisering te realiseren, inclusief certificering. Proces en organisatie innovaties bleken daarmee een belangrijke aanpak als je met de hele groep vooruit wilt, anders polariseer je eerder de verschillende posities (voorloper en achterloper).
Een tweede voordeel is dat proces en organisatie innovaties niet direct concurrentiële activiteiten zijn en daarom makkelijker gezamenlijk op te pakken, iedereen voelde het nut van de branche naar een professioneler niveau brengen.”
“In een open innovatieproces als het onze bleek dat opbouw van vertrouwen, van een groepsgevoel, en het bespreken van definities en doelstelling van het project en omgangsvormen essentieel waren. Wij kwamen na 1,5 jaar in het project en dat bleek toen redelijk vast te zitten doordat onvoldoende aandacht aan deze zaken was besteed. Na een aantal bijeenkomsten waar al deze zaken besproken werden begon het proces vlot te trekken.”
“Het zichtbaar maken van kennisdeling verliep eigenlijk onbedoeld, het was niet ingebouwd in het projectplan maar gebeurde door de bezoeken die de projectgroep leden brachten aan de deelnemers. In die gesprekken vroegen we expliciet naar de kennisopbouw en deling die de partijen hadden gedaan of wilden. Bij een volgende deelnemer konden we eventuele wensen tot kennisdeling weer doorgeven. Het zichtbaar maken bleek heel belangrijk als een middel om verbanden of contacten te leggen of weer aan te halen. Dit zou periodiek en systematisch ingebouwd moeten worden in elk soortgelijk project om nieuwe impulsen te geven en nieuwe initiatieven een zetje te kunnen geven. De contactmomenten geven de dynamiek waarbinnen nieuwe ontwikkelingen kunnen ontstaan, dit kunnen ook contactmomenten zijn op bijeenkomsten. We hebben bijvoorbeeld dating lunches met vraag en aanbod georganiseerd, en die bleken vaak ook de opmaat tot intensiever contact tussen ondernemers, tot en met verkennen van mogelijke uitwisseling van personeel.”
“Het zichtbaar maken naar de buitenwereld toe, naar provincie en subsidieverstrekkers, is lange tijd verwaarloosd. We legden voor onszelf de lat voor succes hoog, snelle innovaties, snelle groei. We vergaten dat voorafgaand aan oogsten er nog gezaaid en gegroeid moest worden. ‘Klein’ successen zijn aanvankelijk onvoldoende naar buiten gebracht. Met het eindsymposium hebben we een inhaalslag kunnen maken.”
“Als projectgroep hebben we steeds gewerkt vanuit de overtuiging dat het enorm belangrijk is om buiten de composiet branche te kijken, juist omdat werken met composiet niet specifieke gebonden is aan een sector, maar een materiaal is dat vaak in nichemarkten gebruikt wordt. Dan is het juist belangrijk dat je buiten je composietbranche kijkt om te zien hoe composiet een substituut kan zijn voor materialen zoals staal en beton. Als je de koek groter wilt maken voor het materiaal composiet moet je wel buiten je netwerk en sector kijken.”
“Sommige ondernemers gaven aan dat het belangrijker is om vakbeurzen te bezoeken van andere branches dan die van je eigen branche te bezoeken. Door buiten je branche te kijken kun je nieuwe markten ontdekken, was de redenering. Als je niet verder kijkt dan je eigen branche moet je in elk geval in de keten kijken om zo tot nieuwe producten te komen waarbij de verschillende onderdelen goed op elkaar afgestemd zijn. Sommige ondernemers gingen zo ver om te stellen dat ondernemen inhoudt dat je constant buiten je eigen sector/markt/deur kansen ziet, benoemt en benut.”
“Bij proces of organisatie of pre-concurrentiële open innovatie processen heb je geen klant nodig, de deelnemende bedrijven zijn hun eigen klant. Bij ontwikkeling van producten ligt het complex. Vaststellen wat de rol van een launching customer is en hoe belangrijk deze is voor een open innovatieproces is niet met vaste regels te beantwoorden. Een van de deelnemende ondernemers wilde een radicale innovatie ontwikkelen, translucent composiet, waar nog geen klant voor was. Toen zijn innovatieplan beoordeeld moest worden door de regiegroep werd het in eerste instantie afgekeurd op de afwezigheid van een marktvraag. De vraag die toen terecht rees is in hoeverre die regel dat er een marktvraag moet zijn een zeer potentievol open innovatieproject belemmerde. Deze innovatie is toch doorgegaan en is nu een van de oogappels van het project geworden. De aanwezigheid van een launching customer kan echter ook het open innovatieproces grondig frustreren. Zo had een van de deelnemende ondernemers een klant die een mooie innovatie in composiet vroeg, maar ook volledige geheimhouding. Geen open innovatie dus tussen ondernemers, alleen in de keten van productiebedrijf en afnemer. Feitelijk moet een project dat zich met open innovatie bezig houdt openstaan voor alle vormen van innovatie, met en zonder klant, en misschien zelfs wel expliciet de vraag stellen: “waar vind ik klanten die onmogelijke vragen, of hebben die niet door een individuele ondernemer opgepakt kunnen worden, zodat concurrenten wel samen moeten innoveren?” Voor projectleiders is het in elk geval belangrijk om in het projectplan expliciet een werklijn op te nemen die zich richt op marktontwikkeling en steeds op zoek gaat naar vragen die de markt opgelost wil hebben op het niveau van sector en regionale ontwikkeling, hoogwaardigheid en werkgelegenheid, en wat de deelnemende partijen daarin kunnen betekenen. Het type klant dat dit soort vragen stelt is vaak een overheidsinstantie.”
“Continuïteit van een bedrijf is deels afhankelijk van het vermogen om kennis in mensen te hebben zitten en niet alleen in een machinepark, en dat geld zeker voor het werken met composiet. Kennis hebben zitten in mensen verhoogt de toetredingsdrempel voor andere bedrijven en daarmee je continuïteit. Je creëert natuurlijk wel een andere bedreiging: het weglopen van die kennis met vertrekken van je kenniswerkers. Het investeren in het verhogen van het kennisniveau in de branche is ook manier om bescherming van de branche en groei van de branche te realiseren. Open Innovatie gericht op groei van kennis binnen een branche kan daarmee bijdragen aan professionalisering en concurrentiepositie versterking van een regio. Of dit producten uit lage lonen landen buiten de deur houdt is weer een andere vraag.
Verder gaven veel van de deelnemende ondernemers aan dat je een bestaansrecht moet hebben en als je het niet hebt moet je innoveren om het te krijgen. Bovendien heeft elk (type) product een levenscyclus die eindig is. Om continuïteit te waarborgen moet je dus blijven vernieuwen, innoveren. Een van de innovatiestrategieën die dan kan helpen is diversificatie. Dit leidt tot risicospreiding en waarborgt continuïteit. Het produceren van custom made enkelstuks bedrijven, en dus steeds weer een nieuwe unieke eenmalige innovatie realiseren is weer een andere strategie die enkele deelnemende ondernemers hanteren.”
“Deelnemen in een alliantie die met open innovatie aan de slag gaat werpt al een drempel op en zorgt voor sterker imago naar klanten toe. De les die we daarin geleerd hebben is dat het groepsproces heel goed moet worden geleid. Groepsvorming creëert namelijk ook uitval en uitsluiting van andere in dit gaval composiet bedrijven en deze bedrijven staan aan de verkeerde kant van de drempel terwijl je ze eigenlijk nodig hebt om de branche verder te versterken. We zagen een mooie omslag plaatsvinden intern in de groep. De meeste ondernemers grapten in het begin dat open innovatie als buzzword toegevoegd was aan het projectplan om geld los te krijgen, maar later gaven ze toe dat het de sleutel tot professionalisering en concurrentiekrachtvergroting van branche bleek te zijn. De deelnemende ondernemers gingen elkaar minder als concurrent beschouwen en gingen de staal, beton en hout branche als concurrent zien, en dan helpt open innovatie omdat je dan niet alleen de veronderstelde meerwaarde maar ook de werkelijke en de ervaren meerwaarde van een product kunt bewijzen/aantonen. Open innovatie werd daarmee een middel om de fragmentatie in deze opkomende markt/branche te verkleinen, en om de positie en concurrentiekracht ten opzichte van andere goed georganiseerde branches te versterken/vergroten.”
“Bedrijven van alle afmetingen bleken goed te kunnen innoveren, van eenpitters tot bedrijven met meer dan 50 mensen in dienst. Ook werd al heel snel duidelijk dat er inderdaad modelondernemers zijn, van elk model is er een……Het bleek in deze alliantie dat ongelijke niveaus ten aanzien van de mate van professionalisering van de bedrijven juist een heel gunstig mechanisme was. Het samenwerken vanwege economy of scale aan certificering hielp om elkaar en elkaars bedrijf te leren kennen, te leren van elkaars competenties en vertrouwen op te bouwen. De deelnemende partijen bouwden vertrouwen in elkaar op door bij elkaar in de keuken te kijken organisatorisch en procesmatig in dat ISO proces. Dit bleken de basisingrediënten van bereidwilligheid om met open innovatie en met elkaar aan de slag te gaan. En wat ook opviel in ons project was dat bedrijven die al een zeer hoge mate aan professionalisering hadden bereikt wel de open innovatiekracht hadden, maar minder behoefte aan open innovatie. Wat nodig bleek om ook daadwerkelijk een open innovatieproject te starten met potentiële concurrenten, is een onderkende behoefte aan kennis. Bij bedrijven die verder geprofessionaliseerd zijn, vermindert die behoefte of de onderkenning ervan soms en wordt vervangen door een behoefte aan samenwerking met andere bedrijven voor de vergroting, vaak tijdelijk, van capaciteit.”
“Bij dit open innovatie project moesten de deelnemers met hun concurrenten samenwerken. Dat doe je in gesloten/standaard trajecten niet, dan werk je hoogstens in de keten met leveranciers of afnemers. Door die open innovatie samenwerking tussen concurrenten als doel te hebben bleken andere zaken belangrijk te zijn. Zo heeft bijna elke plenaire vergadering het onderwerp ‘vertrouwen’ op de agenda gehad meestal ingebracht door de deelnemers. Verder was het belangrijk dat we een omslag realiseerden waarbij de deelnemende ondernemers elkaar als collega gingen zien, en niet als concurrent. Andere materialen (beton, staal, hout) moesten als concurrent gezien gaan worden. Dat was een lastig proces omdat de ondernemers nog een leven naast dit project hadden en bestaande activiteiten/technologieën ontwikkelden waarin ze wél elkaars concurrent waren. Je vraagt dan van de deelnemers om een soort dubbele identiteit te hebben. De rol van vertrouwen was heel groot. Je moet met de billen bloot naar concurrenten toe waardoor je jezelf intuïtief in de vingers snijdt. Als procesbegeleider moet je veilige niches creëren waarin de deelnemers tijdelijk die gevoelens van concurrentie niet ervaren. (“samenwerken is een kunst”). Sociale activiteiten zijn daar zeker nuttig in gebleken.”
“Een belangrijke ervaring die we hebben opgedaan is dat samenwerking op de vreemdste momenten en plekken kan ontstaan. De persoonlijke klik bleek voor samenwerken tussen concurrenten erg belangrijk en die bleek goed of misschien juist in informele settings verkend te kunnen worden. De deelnemers kenden elkaar onvoldoende bij de start, pas toen er een paar vergaderingen waren geweest met daarin ruimte om elkaar te spreken ontstond er een meer ontspannen sfeer. Een busreis naar een beurs, dating lunches tijdens vergaderingen, barbecues. Ondernemers laten vertellen waar ze trots op zijn, waarom, en laten vertellen over hun innovaties was ook nuttig. En het bleek nodig om vooral ook tijd in te ruimen om met elkaar over het proces te praten. Als de ondernemers uit de waan van de dag gehaald werden stonden ze meer open voor kennismaking op het persoonlijke vlak.”
“Er zijn zoveel mogelijke vormen van samenwerken en open innoveren dat er geen eenduidig antwoord op te geven is welke vorm van samenwerken het beste is, en wie de beste partner is. Het moet klikken, dat is het eerste, en je moet verwachten dat deze persoon iets kan bijdragen aan de innovatie. Maar verder hangt het af van het doel van de samenwerking. Er waren bedrijven die wilden verkennen of ze konden samengaan, dan heb je volledig vertrouwen nodig om een soort metabedrijf te worden (jouw winst is mijn winst en andersom). Er waren samenwerkingsverbanden die op win-win relaties draaiden waarbij beiden heel goed wisten wat ze gaven en kregen. En er zijn samenwerkingsvormen opgestart die alles met afspraken en regels of patenten dicht timmerden en dan vertrouwden op het contract.”
“De deelnemers dachten aanvankelijk dat gedragsregels nodig zouden zijn en daar hebben we dan een aantal stappen in gezet. Echter, het bleek al snel dat wanneer je met elkaar gaat bespreken wat die regels dan moeten zijn, ze niet altijd meer nodig blijken te zijn. De deelnemers hadden zich zo bloot gegeven en kwetsbaar opgesteld dat er veel vertrouwen gegroeid was onderling. Het uiten van kernwaarden voor samenwerking binnen de groep bleek die kernwaarden te creëren. Een van de ondernemers maakte dit zichtbaar door op een gegeven moment de vraag te stellen: ” wat heb je nodig als je het niet hebt en niet meer nodig als je ze wel hebt? Antwoord: gedragsregels.”
“Het krijgen van afvallers in het proces hoort erbij, het netwerk moet zich zetten, het kennisniveau groeit en de richting kan veranderen en daarmee ook de wensen van deelnemers. Partijen die de groep verlaten hebben als neveneffect dat de zittende groepsleden zich nog meer onderdeel van een groep gaan voelen. Afvallers dragen dus bij aan verdere versterking van het groepsgevoel.”
“Essentieel is dat een initiatiefnemer kan aantonen dat niet alleen hij/zijn er baat en belang bij heeft maar dat volgende ondernemers er ook baat bij zullen hebben en er aan kunnen verdienen (eventueel uitgesteld). De win/win situatie duidelijk kunnen maken is essentieel. De groep zal uiteenvallen in volgers en achterblijvers als er niet voldoende verschillende baten aanwezig zijn (van elke ondernemer heb je een model en dus een andere win/win situatie). De procesbegeleider moet de ondernemersbaten en de ondernemer altijd centraal stellen. Verwachtingenmanagement op het gebied van baten en kosten voor deelnemers is daarmee essentieel.”
“Hier is geen wetmatigheid in te vinden. Wat wij gezien hebben is dat de spreiding van opleidingsniveau in elk geval van invloed is op het karakter van een bedrijf. Wat we wel gezien hebben is dat bedrijven die een hele grote spreiding, of lees, alle opleidingsniveaus in huis hebben minder behoefte leken te hebben aan een open innovatie proces omdat ze dachten alle competenties al in eigen huis te hebben.”
“De vorm waarin ons project gegoten was, met een subsidie die om cofinanciering van deelnemende partijen vroeg, was naast heel nuttig ook wel een complicerende factor. Er zijn gesprekken gevoerd tussen ondernemers over het delen van kennis uit innovatieprojecten met ondernemers die niet betrokken waren bij dat project. Die niet deelnemende ondernemers gaven aan dat de kennis met publiek geld was verkregen, en dat publiek geld geen concurrentievervalsing of marktvervalsing mag veroorzaken. De kennis die met subsidie betaald is zou daarom openbaar moeten worden gemaakt. De ondernemers die de kennis hadden ontwikkeld gaven als antwoord dat ze ook cofinanciering hadden gedaan en dus alleen maar een deel van die kennis hoefden te delen. De metafoor werd daarbij gebruikt dat die ondernemers wel de taart wilden tonen die ze gebakken hadden, maar het recept hielden ze voor zich. Doordat die taart zichtbaar was konden klanten ervan proeven en zagen de andere bakkers dat er wel of geen markt voor was, en wisten ze hoe die taart er uitzag en smaakte en konden ze zelf proberen er ook een te maken.”
“Misschien wel een van de belangrijkste rollen van een procesmanager is zorgen voor momenten waarop je inbreekt in de waan van de dag van de ondernemers. Die waan van de dag kan namelijk het enthousiasme van ondernemers voor langere termijn denken en kijken temperen.”
“In het begin hadden we een of twee ondernemers die erg actief waren in het aanjagen van het project en contacten legden, maar op den duur werd door de groep geëist dat iedereen wel een vorm van actieve houding moest krijgen, mensen werden erop aangesproken. Ze werden allemaal initiatiefnemers en dit was belangrijk om de verantwoordelijkheid voor het proces en de doorgang ervan te waarborgen.”
“Bij een projectmanagement dat bestaat uit meerdere personen met elk een eigen rol is het openstaan voor kritiek belangrijk. En openstaan voor kritiek vanuit de deelnemers is essentieel voor een goed project. Zo bleken er bij de start van het project ondernemers te zijn die zich niet gemakkelijk voelden bij een aantal acties van de projectleiders of bij eisen die aan ze gesteld werden. Die kritiek werd zichtbaar toen Colette van der Ree en ik een kennismakingsronde maakten langs alle bedrijven. Ze zagen ons als nieuw en niet direct gelieerd aan de projectleider, en vertelden ons daarom veel van hun wensen, behoeften en ook grieven. Die informatie brachten we dan terug naar de projectleider. Daar werden we eerst met argusogen bekeken en het ‘reizend klachtenbureau’ genoemd. Later werd duidelijk dat juist die rol van kritiek ophalen en terugbrengen en er iets mee doen een enorm verbindend effect in de groep als geheel bleek te hebben.”
“De vraag hoeveel je moet delen in een open innovatie is een vraag die alleen goed beantwoord kan worden door een ondernemer en die elke situatie weer anders zijn. In het begin werd door de ondernemers gekscherend gezegd: “onvoorwaardelijk kennis delen dwingt tot constant leren en innoveren. Als je alles deelt dan weet je concurrent het morgen ook en moet je verder innoveren om voorop te blijven lopen.” Maar de praktijk werkt anders. Delen van projecten en bedrijfsruimte is wellicht de minst enge vorm van delen omdat je dan niet al je kennis hoeft te delen. Mensen delen lijkt wellicht ongevaarlijk, maar wanneer je personeel gaat delen ga je vrijwel automatisch kennis delen in deze branche aangezien kennis over composiet en werken met composiet in de mensen zit. Wanneer je besluit personeel te gaan delen, bijvoorbeeld omdat je dan effectiever met capaciteit om kunt gaan, dan zul je de strategie van je bedrijf moeten aanpassen op het feit dat je ook kennis gaat delen. Personeel delen kan ook zeer strategisch zijn, aangezien een van de manieren waarop je mensen behoudt en voorkomt dat het job hoppers worden, is door het werk boeiend te houden, hun werkzaamheden te laten rouleren, ze te blijven uitdagen, en dat gebeurt wanneer ze op twee plekken voor twee bedrijven werken.”
“De persoonlijke klik bleek essentieel, en de ondernemers weten binnen een paar minuten al of samenwerking wel of niet gaat lukken. De samenwerking is er namelijk niet een van een klant en leverancier relatie. In deze vorm van samenwerking kijken de partijen bij elkaar in de keuken, dat vraagt openheid en vertrouwen. Het is in elk geval heel duidelijk geworden dat als de klik niet goed is samenwerking niet van de grond komt, dan is gevoel belangrijker dan een zakelijke benadering.”
“We hebben als projectbegeleiders geworsteld met de vraag of we gezamenlijk moesten definiëren wat open innovatie nu eigenlijk is. Open innovatie is natuurlijk bekend als model, maar niet zoals wij het wilden hanteren: als open kennis deling met concurrenten. Het bleek als snel dat niet iedereen dezelfde definitie had van open innovatie, en dat sommige ondernemers wellicht nooit in de Alliantie gestapt waren als ze geweten hadden wat wij eronder verstonden. Samen definiëren bleek wel zeer belangrijk te zijn, ook om een groepsgevoel te creëren. De meest lastige gesprekken gingen over wanneer welke kennis gedeeld moest worden met wie. Onduidelijkheid daarover maakte samenwerking in het begin lastig en werkte remmend.”
“De samenstelling van de alliantie Groot Composiet heeft uitdagingen met zich meegebracht. Er zaten relatief erg veel concurrenten bij elkaar en onvoldoende partijen uit de rest van de keten. In de eerste innovatieplannen zag je dan ook dat de ondernemers vooral ketenpartijen van buiten de alliantie in hun project vroegen, met uitzondering van de kennisinstellingen of ingenieursbureaus die in de alliantie zaten. Pas later in het traject, toen vertrouwen was gegroeid zijn concurrenten met elkaar in een innovatie gestapt.”
“Pre-concurrentiele samenwerking is niet noodzakelijkerwijs een eerste stap in open innovatie tussen concurrenten, maar het is wel behulpzaam in het bieden van ruimte en tijd om elkaar te leren kennen en waarderen. En dat blijken wel noodzakelijkheden te zijn om concurrenten te laten samenwerken.”
