Samenwerking

Willem Böttger: “Samenwerking ontstaat alleen als er zicht is op toegevoegde waard en wanneer de samenwerkingspartner iets toevoegt. In de samenwerking rond de groene gevel werkten wij samen met landschapsarchitect Copijn en de toegevoegde waarde van Copijn lag in hun kennis van planten en hun ervaring met groene gevels. Je kunt echter niet alles plannen en samenwerking  ontstaat ook ‘toevallig’.”

“Een belangrijke les is dat bij een project zoals Groot Composiet, waar ondernemers ook potentieel concurrent zijn, de eisen aan innovatieplannen in elk geval moeten bevatten dat de ondernemers met elkaar moeten samenwerken.  In het huidige project was die eis niet meegenomen in de handleiding voor het opstellen en indienen van innovatieplannen, met als gevolg dat er slechts weinig, en pas in een heel laat stadium werd samengewerkt met potentiële concurrenten.”

 

Willem Böttger: “Een ondernemer die vanuit een bedreigende situatie de samenwerking zoekt is niet per definitie slechter om mee samen te werken, Deze ondernemer zal echt urgentie voelen voor de samenwerking en dat kan juist heel goed werken.”

 

Jack Smit: “Samenwerking ontstaat uit een contactmoment waar een gezamenlijk belang in naar voren komt.”

 

 

Martijn Verwoerd: “Onze eerste samenwerking binnen de Alliantie Groot Composiet kwam vlot tot stand omdat we buren van elkaar waren, we regelmatig contact hadden en omdat het ‘klikte’.”

 

 

Frits de Vos: “We hebben met een aantal partners gezamenlijk gewerkt aan het behalen van een ISO certificering. ISO lijkt zakelijk en rationeel en is daardoor wellicht een ‘laagdrempelig’ project, maar in feite raakt het aan de kern van je bedrijf. In het kader van het ISO-project heb ik vijf sessies georganiseerd bij steeds een ander deelnemend bedrijf. De sessies werden geleid door een extern expert. De eerste en de tweede sessie hadden missie, visie en strategie als onderwerp. Deze vond ik het interessants. De deelnemers stelden zich daar kwetsbaar op en dat doet vertrouwen groeien. Dit werd ook bewerkstelligd door:

• De samenwerking tussen de extern expert en mijzelf. Ik speelde advocaat van de duivel en maakte daarmee de scepsis die de deelnemers hadden, bespreekbaar.
  • De goede sfeer die de gastheer creëerde
  • De samenstelling van de groep, de deelnemers hadden zich vrijwillig aangemeld.
  • De onbevangeheid en openheid van enkele van de deelnemers die de anderen daarin meenamen.
  • Het gezamenlijk doel
  • De hoge frequentie van bijeenkomsten

 

 

Piet Goverse: “Composite Production Technology is een samenwerkingsverband tussen een aantal ondernemers. CPT is opgericht omdat niemand van de aandeelhouders groot genoeg was om te investeren in een robot.”

 

Ruth Mourik: “Een belangrijke ervaring die we hebben opgedaan is dat samenwerking op de vreemdste momenten en plekken kan ontstaan. De persoonlijke klik bleek voor samenwerken tussen concurrenten erg belangrijk en die bleek goed of misschien juist in informele settings verkend te kunnen worden. De deelnemers kenden elkaar onvoldoende bij de start, pas toen er een paar vergaderingen waren geweest met daarin ruimte om elkaar te spreken ontstond er een meer ontspannen sfeer. Een busreis naar een beurs, dating lunches tijdens vergaderingen, barbecues.  Ondernemers laten vertellen waar ze trots op zijn, waarom, en laten vertellen over hun innovaties was ook nuttig. En het bleek nodig om vooral ook tijd in te ruimen om met elkaar over het proces te praten. Als de ondernemers uit de waan van de dag gehaald werden stonden ze meer open voor kennismaking op het persoonlijke vlak.”

“Er zijn zoveel mogelijke vormen van samenwerken en open innoveren dat er geen eenduidig antwoord op te geven is welke vorm van samenwerken het beste is, en wie de beste partner is. Het moet klikken, dat is het eerste, en je moet verwachten dat deze persoon iets kan bijdragen aan de innovatie. Maar verder hangt het af van het doel van de samenwerking. Er waren bedrijven die wilden verkennen of ze konden samengaan, dan heb je volledig vertrouwen nodig om een soort metabedrijf te worden (jouw winst is mijn winst en andersom). Er waren samenwerkingsverbanden die op win-win relaties draaiden waarbij beiden heel goed wisten wat ze gaven en kregen. En er zijn samenwerkingsvormen opgestart die alles met afspraken en regels of patenten dicht timmerden en dan vertrouwden op het contract.”

Klein Woolthuis (1999) beschrijft twee uitgangspunten van het ontstaan van een samenwerking: noodzaak en vertrouwen. De noodzaak om met open innovatie aan de slag te gaan kan liggen in de volgende oorzaken: technologieën worden complexer en de ontwikkeling gaat sneller door globalisering en snellere kennisuitwisseling (Chesbrough, 2003). Vooral mkb-bedrijven moeten steun bij elkaar zoeken, omdat zij vaak over minder middelen zoals R&D beschikken en een kleinere financiële buffer hebben dan grotere bedrijven (Diez, 2002).  In een open innovatienetwerk worden de risico’s van het innoveren gespreid door kennis uit te wisselen met andere deelnemende mkb-bedrijven en uit de noodzaak voor samenwerking geboren open innovatienetwerken een broedplaats worden voor nieuwe open samenwerkingen (Vanhaverbeke, Cloodt, 2006).

Een andere belangrijke factor voor het ontstaan van een samenwerking is vertrouwen (Klein Woolthuis, 1999).  Het (laten) ontstaan van vertrouwen als basis voor samenwerking lichten we verder toe in het onderwerp creëren en laten groeien in het hoofdstuk vertrouwen.

Het daadwerkelijk ontstaan van  een samenwerking hangt af van een aantal factoren. Hoffmann & Schlosser (2001) benadrukken dat de andere partij(en) complementaire kennis moet(en) bezitten. Thompson & Sanders (1998) benoemen de mate van overeenstemming tussen doelen van de deelnemers als vereiste voor samenwerking. overeenstemming van werkwijze en bedrijfscultuur zijn andere factoren van invloed op het ontstaan van de samenwerking (van de Vrande, 2009). Overeenstemming bereiken tussen partijen is dan ook één van de eerste aanbevolen stappen in het samenwerkingsproces.

Om samenwerking te stimuleren of te doen ontstaan kan tenslotte ook  een partij worden aangewezen die het proces aanstuurt. Deze partij kan zowel een bedrijf zijn binnen het innovatienetwerk of een externe partij. In beide gevallen treedt de partij op als matchmaker om aanbod en behoefte te koppelen. De rol en taken van deze partij worden verder beschreven in het onderwerp procesmanagers en intermediairs.