Modellen en processen

Willem Böttger: “ik vind dat de volgende stappen essentieel zijn in een open innovatieproces: de allereerste stap is dat er een gezamenlijke strategie en visie geformuleerd moet worden en dit moet bij voorkeur getrokken worden door de projectgroep, of een regiegroep. Een andere essentiële stap is dat er bijeenkomsten georganiseerd moeten worden zodat de verschillende deelnemende partijen, en met name de ondernemers elkaar kunnen leren kennen, dat leidt tot het bezoeken van bedrijven aan elkaar en dat leidt tot het maken van plannen. Verder is het belangrijk om dit gedurende het hele project te blijven doen. In het Groot Composiet project is het bij elkaar komen van de deelnemers wat minder frequent geworden in de eindfase, en dat is zichtbaar in de commitment om met elkaar aan de slag te gaan. Naast de vrijblijvende bijeenkomsten is een meer verplicht onderdeel van teambuilding ook belangrijk, bijvoorbeeld een verplicht weekend met elkaar weg om met elkaar te leren samenwerken en elkaars karakter te leren kennen. Hier is bij Groot Composiet onvoldoende aan gedaan.”

Thomas Thon: “Wanneer we zelf een commercieel project starten begint dat met een klant en een vraag, dan ontwikkelen we daarvoor een maatwerk product, vervolgens zoeken we als dat nodig is partijen om mee samen te werken om het product te realiseren. Dit is wat voor Rhebergen Composites ondernemerschap betekent. De innovatieprojecten binnen de Open Innovatie Alliantie Groot Composiet daarentegen verlopen in een andere volgorde. Er is een subsidie plus er zijn partijen om mee samen te werken. Pas daarna ga je zoeken naar een klant en een project waarin alle partijen, inclusief de klant, zich kunnen vinden. Eigenlijk werkt ondernemerschap niet zo. Hierbij is het feit dat de klant eventueel geheimhouding vraagt nog een extra obstakel. De constructie heeft iets krampachtigs.”

Colette van der Ree: Elk proces is anders, en het gebrek aan vaststaande regels is zowel een kans als een bedreiging. Het geeft ruimte aan persoonlijke zaken als klik tussen partijen. Echter, persoonlijke gevoelens moet je ook voor blijven in een proces, dit maakt het noodzakelijk dat procesbegeleiders actief met het gezamenlijk vaststellen van regels en stappen aan de slag gaat vanaf dag 1 om persoonlijke gevoelens niet te veel ruimte te geven.

Ruth Mourik: in een open innovatieproces als het onze bleek dat opbouw van vertrouwen, van een groepsgevoel, en het bespreken van definities en doelstelling van het project en omgangsvormen essentieel waren. Wij kwamen na 1,5 jaar in het project en dat bleek toen redelijk vast te zitten doordat onvoldoende aandacht aan deze zaken was besteed. Na een aantal bijeenkomsten waar al deze zaken besproken werden begon het proces vlot te trekken.

Voor het starten van een samenwerking in een open innovatieproces worden een aantal stappen beschreven in de literatuur.

Stap 1: een eigen visie

Voordat bedrijven in een open innovatietraject stappen, is het verstandig om eerst een eigen visie te formuleren en te kijken wat belangrijk is voor het bedrijf. Op basis daarvan kan namelijk besloten worden waarom een samenwerking interessant is en hoe deze kan bijdragen aan de doelen van het bedrijf. Is het doel bijvoorbeeld het realiseren van een betere concurrentiepositie of vergroting van de kennisuitwisseling om continuïteit te waarborgen? Met deze informatie in het achterhoofd kan er naar partners worden gezocht (Roelofswaard, g.d.).

Stap 2: aansluiting, vertrouwen en overeenkomst zoeken

Partijen moeten elkaar vervolgens op verschillende niveaus kunnen vinden. Allereerst is de complementariteit van andere partijen van belang: voegen zij datgenen toe waar je naar op zoek bent (Han et al., 2012)? Verder is vertrouwen (de eerste indruk en de ‘klik’) een factor die essentieel is voor samenwerking (Klein Woolthuis, 1999). Ten derde moet er overeenkomst zijn in werkwijze, regels, maar bijvoorbeeld ook in jargon, om te zorgen dat communicatie, naleving van contracten en adoptie van nieuwe kennis soepel verloopt (Klein Woolthuis, 1999).

Stap 3: samenwerkingsvorm en verwachtingsmanagement

Als derde stap moet de gewenste, gezamenlijke toekomst geformuleerd worden. Samenwerking vereist een zekere mate van flexibiliteit. Om gezamenlijk tot compromissen te komen, moeten organisaties er bewust van zijn dat niet alle wensen vervuld kunnen worden (Bremekamp et al., 2009). Verwachtingsmanagement kan helpen om de individuele en gezamenlijke verwachtingen in kaart te brengen (Van Lente, 1993). Verder kunnen omgangsvormen in de vorm van gedragscodes, normen en waarden de (sociale) kaders schetsen (Klein Woolthuis, 1999). De overeenkomstige doelen en de daarvan afhankelijke vorm en intensiteit van samenwerking moeten worden bepaald. Wanneer alle partijen het eens zijn, kan men overgaan tot het sluiten van een samenwerkingsovereenkomst. Hierin moet ook een exit scenario beschreven worden (Verhulst, 2007).

Stap 4: samenwerken en evalueren

Tijdens het samenwerken is het van belang om regelmatig fysiek samen te komen zodat partijen kunnen reflecteren op de samenwerking en eventueel kunnen bijsturen om ervoor te zorgen dat alle partijen op dezelfde lijn blijven (Klein Woolthuis, 1999, Roelofswaard, g.d.).