Willem Bottger

Naam: Willem Böttger

Organisatie: NPSP

Activiteiten van de organisatie, algemeen: NPSP Composieten ontwikkelt duurzame, vezelversterkte kunststoffen voor bouw, design, mobiliteit en industrie. Samen met haar opdrachtgevers realiseert NPSP verrassend mooie oplossingen voor technische vraagstukken. Esthetisch, technisch en duurzaam. NPSP loopt voorop in het verduurzamen van de branche. Ze maakt producten die langer mee gaan en beter zijn voor mens en milieu.

Activiteiten van de organisatie tav Groot Composiet: Ontwikkeling biobased groenen gevel, biobased mono-coque elektrische scooter

Je rol in de organisatie: Directeur

Opleiding: Natuurkunde Universiteit van Amsterdam

Werkervaring: sinds 1992 (TNO, Ecofys, Energie2050, Essent, NPSP)

Hoe druk jij jouw stempel op de organisatie? Ondernemer en Onderzoeker

Hoe drukte jij jouw stempel op de Groot Composiet alliantie? Strategisch; Teambouwer

Citaten

 “Open innovatie is een vorm van innovatie waarbij een groep gelijksoortige bedrijven met gezamenlijke belangen, een gezamenlijke visie een gezamenlijke ontwikkeling onderneemt. Veel van de samenwerkingsvormen die in de keten plaatsvinden, dus tussen leveranciers en afnemers zijn feitelijk geen open innovatie. Zo is de samenwerking die mijn bedrijf NPSP heeft met het concern DSM geen open innovatie. De samenwerking is IP (Intellectual Property) gedreven en dat is per definitie geen samenwerking vanuit een gezamenlijk belang.”

“Open innovatie is een middel om meerwaarde te creëren. Wanneer je echter met een groep bedrijven uit het MKB in een project werkt waar open innovatie een doel is om bijvoorbeeld werkgelegenheid te creëren, of om een marktsegment te vergroten, dan is het uiteindelijke doel vaak een stap te ver. In dat geval kun je het proces, dus het open innoveren wellicht , zeker in het begin, beter als doel dan als middel nemen.”

“Ik vind dat de volgende stappen essentieel zijn in een open innovatieproces: de allereerste stap is dat er een gezamenlijke  strategie en visie geformuleerd moet worden en dit moet bij voorkeur getrokken worden door de projectgroep, of een regiegroep. Een andere essentiële stap is dat er bijeenkomsten georganiseerd moeten worden zodat de verschillende deelnemende partijen, en met name de ondernemers elkaar kunnen leren kennen, dat leidt tot het bezoeken van bedrijven aan elkaar en dat leidt tot het maken van plannen. Verder is het belangrijk om dit gedurende het hele project te blijven doen. In het Groot Composiet project is het bij elkaar komen van de deelnemers wat minder frequent geworden in de eindfase, en dat is zichtbaar in de commitment om met elkaar aan de slag te gaan. Naast de vrijblijvende bijeenkomsten is een meer verplicht onderdeel van teambuilding ook belangrijk, bijvoorbeeld een verplicht weekend met elkaar weg om met elkaar te leren samenwerken en elkaars karakter te leren kennen. Hier is bij Groot Composiet onvoldoende aan gedaan.”

“Ons bedrijf NPSP heeft een speciaal innovatieclubje, maar in de praktijk houdt de helft van het bedrijf  zich bezig met innovatie en onderhoudt  contact met externe partijen. Volgens mij is het belangrijk om innovatiekracht te hebben op verschillende gebieden: marktinnovatie, uitvindingen, procesinnovatie. Daarnaast heeft een bedrijf weinig aan innovatiekracht bij individuen wanneer er geen overleg plaatsvindt waarin iedereen zoveel mogelijk van ieders activiteiten op de hoogte wordt gebracht. Tijd maken voor dat overleg is volgens mij essentieel.”

“Op een bepaald moment in het proces heb ik het initiatief genomen om een aantal andere ondernemers bij elkaar te roepen om zeer vergaande samenwerking te verkennen, bijvoorbeeld een joint venture of fusie. De idee daarachter was dat deze ondernemingen allemaal in dezelfde situatie zaten:  het waren kleinere bedrijven die ingesloten zaten tussen grote toeleveranciers en grote klanten en door die toeleveranciers en klanten tegen elkaar werden uitgespeeld, bijvoorbeeld op het niveau van prijsstelling. Helaas kwam de samenwerking door een aantal factoren niet van de grond. Ik wijt het falen van deze intensieve samenwerking aan het feit dat de ondernemers teveel geleid werden door de waan van de dag waardoor er niet voldoende ruimte was om een toekomstverandering te overwegen, een dergelijke grote verandering riep veel angst op, privéagenda’s speelden mee waaronder dat het samenbrengen van de ondernemingen een probleem zou kunnen vormen voor een aantal bedrijven waar kinderen in de zaak zaten en deze zouden moeten overnemen, en tot slot was er een gebrek aan regie door een overkoepelende partij (dit had de projectgroep van Groot Composiet kunnen zijn).”

“De patenten die NPSP had leverden een relatief groot aandeel in de toegevoegde waarde die we meebrachten in samenwerking met DSM. Patenten bieden zo bescherming aan kleinere bedrijven in samenwerking met grotere bedrijven. Wanneer een bedrijf groter is, een fase verder is, kun je licenties gaan uitgeven. Maar wees gewaarschuwd:  zolang een bedrijf nog niet heel groot is kan het beter eerst ‘veilig’ in het buitenland ‘oefenen’ met licenties zodat de eigen markt voorlopig beschermd blijft.”

“Ons bedrijf NPSP doet aan zowel marktvraag en technologie gedreven innovatie. Soms werk je vanuit een technologische innovatie aan het creëren van een nieuwe markt, dat was bijvoorbeeld het geval met ons nieuwe Biocomposiet product Nebasco. Ook de Groene Gevel is een technologie gedreven innovatie. Die vorm van innovaties volgen uit een bedrijfsvisie die feitelijk de rol van de klant overneemt. Maar je kunt ook een open innovatietraject ingaan met een klant die een vraag heeft naar een nieuw product of proces. Financiën zijn de beperkende factor bij een visie of technologie gedreven innovatie waar nog geen klant voor aanwezig is.”

“Een launching customer is zeer waardevol, al is het alleen maar doordat een launching customer vertrouwen kweekt in een nieuw product. Een subsidieverstrekker zoals bijvoorbeeld de provincie Noord Holland kan zelfs beter als  eerste klant optreden dan als subsidieverstrekker, eventueel via het uitzetten van een prijsvraag. Uiteraard kan een launching customer ook concurrentie tussen innovatieve bedrijven veroorzaken. Bij een gesloten innovatietraject zonder launching customer ben je als bedrijf je eigen klant, dan wordt het erg navelstaren.

NPSP heeft co-creatie, gezamenlijk met een klant ontwerpen van een product hoog in het vaandel staan. Dat is tegelijk ook de valkuil omdat we het leuk vinden om met mensen met ideeën werken, en daarom veel met een-stuks productie aan de slag gaan.”

“Een extreme vorm van open innoveren, namelijk fuseren zou een veel krachtiger partij kunnen opleveren om tegen concurrerende industrieën zoals de staalindustrie te kunnen opboksen. Met licenties van producten die via open innovatie tot stand gekomen zijn kun je ook een eind komen, dan creëer je een sluis waarbij het materiaal of proces waarmee je werkt nog gesloten is, maar het product zelf open is. Het beste is dan wellicht wel om die licenties aan buitenlandse partijen te verkopen in eerste instantie, anders versnipper je je eigen nationale markt wellicht al teveel.”

“Een onderneming die aan Open Innovatie gaat doen moet de volgende eigenschappen hebben: de ondernemer moet in staat zijn om risico’s te nemen, het bedrijf moet een eigen strategie hebben en bij voorkeur geen jobber zijn die van product naar product gaat zonder eigen identiteit, en tot slot moet de ondernemer heel helder hebben wat de sterktes en zwaktes van het bedrijf zijn zodat de samenwerkingspartner goed aansluiten.”

“De grootte van een bedrijf is niet werkelijk van belang in een open innovatieproces. Zo heeft NPSP bijvoorbeeld samengewerkt met het enorme concern DSM. De ongelijke grootte was geen gespreksonderwerp aangezien de samenwerking gestoeld was op de toegevoegde waarde van NPSP (praktijkervaring en productiefaciliteit) voor DSM.”

“Op een bepaald moment in het proces heb ik het initiatief genomen om een aantal andere ondernemers bij elkaar te roepen om zeer vergaande samenwerking te verkennen, bijvoorbeeld een joint venture of fusie. De idee daarachter was dat deze ondernemingen allemaal in dezelfde situatie zaten:  het waren kleinere bedrijven die ingesloten zaten tussen grote toeleveranciers en grote klanten en door die toeleveranciers en klanten tegen elkaar werden uitgespeeld, bijvoorbeeld op het niveau van prijsstelling. Helaas kwam de samenwerking door een aantal factoren niet van de grond. Ik wijt het falen van deze intensieve samenwerking aan het feit dat de ondernemers teveel geleid werden door de waan van de dag waardoor er niet voldoende ruimte was om een toekomstverandering te overwegen, een dergelijke grote verandering riep veel angst op, privéagenda’s speelden mee waaronder dat het samenbrengen van de ondernemingen een probleem zou kunnen vormen voor een aantal bedrijven waar kinderen in de zaak zaten en deze zouden moeten overnemen, en tot slot was er een gebrek aan regie door een overkoepelende partij (dit had de projectgroep van Groot Composiet kunnen zijn).

De composietbranche is nog erg amateuristisch, het zijn bijna allemaal jobbers, en daardoor kan de klant makkelijk de bedrijven tegen elkaar uitspelen op niveau van prijs.  De bedrijven hebben te weinig eigen producten, zijn teveel nog elkaars concurrent. Er wordt veel te weinig samengewerkt. De concurrenten (staal, beton, hout) zijn veel beter georganiseerd. Er zou een permanent vertegenwoordiger van de branche in Brussel moeten zijn die in de voorfase van beslissingen mee kan denken. Dat doet de staal en beton en hout branche wel. Als je met elkaar een paar grotere jongens weet op te bouwen dan kun je een vuist maken. En daarmee kun je de onderhandelingspositie verstevigen. Past ook in globalisering.

In principe is het samenwerken met een ketenpartner het makkelijkst om de branche verder te versterken en open te innoveren. Zo hebben wij samen met het tuin- en landschaparchitecten bedrijf Copijn een ‘Groene Gevel’ ontwikkeld na eerst tevergeefs geprobeerd te hebben dit met deelnemende ondernemingen in Groot Composiet te starten. De samenwerking met een ketenpartner, of in dit geval een afnemer is makkelijker.

Ik adviseer op basis van mijn ervaringen met de groene gevel innovatie om verschillende ketenpartners in een open innovatie alliantie als Groot Composiet te betrekken.

Het hebben van ondernemingen die complementair zijn aan elkaar is echter geen garantie voor succesvolle samenwerking. Zo hebben we van begin af aan onze expertise willen bundelen met een ander bedrijf uit de alliantie, NPSP zou dan expertise leveren op het gebied van biocomposieten, en het andere bedrijf expertise op het gebied van composieten windturbines. Dat leek een gouden match en een zeker succes in een nieuwe niche: windturbines van duurzame materialen. De samenwerking is echter nooit van de grond gekomen door allerlei andere factoren, zoals de waan van de dag en met een toekomstgericht innovatieproject aan de slag te gaan.”

“Ik vind dat kennisinstellingen de boer op  moeten met hun expertise en zich niet moeten opstellen als jobbers die wachten tot een ondernemer bij ze op consult komt.”

“Ik onderscheid twee uitersten in samenwerkingsniveaus:

Samenwerking op productniveau. Daar veroorzaak je echter ook problemen mee omdat je als afzonderlijke bedrijven niet hetzelfde product kunt gaan aanbieden, dan kun je het bedrijf namelijk niet met producteigenschappen onderscheiden van andere bedrijven en dat leidt tot prijs vechten.

Een tweede vorm is fuseren. het voordeel daarvan is dat een groep bedrijven in een kleine markt als composiet zich daarmee kan omvormen tot een krachtige partij die het kan opnemen tegenover bijvoorbeeld de staalindustrie. Het karakter van veel kleinere ondernemers (“het zijn mannen die directeur willen zijn”) staat fuseren echter in de weg.

Maar, samenwerking kun je per definitie niet in modellen vatten, toeval en timing spelen ook een belangrijke rol en kunnen de vorm van samenwerking bepalen.”

“In principe is de manier waarop je samenwerkt volgens mij waarschijnlijk niet verschillend tussen  ‘gewone’ of ‘open’ innovatie.”

“Dat hangt af van het soort partijen dat samen open innoveert. In het geval van de open innovatie alliantie Groot Composiet werkten concurrerende bedrijven samen. Voor een open innovatie proces gericht op het produceren van marktrijpe innovaties, waarin je met concurrenten samenwerkt is een grote klant (bijvoorbeeld de provincie Noord Holland) heel erg hard nodig die gelijk voldoende markt creëert voor al die ondernemers. Zonder het vooruitzicht van een voldoende grote markt zullen ondernemers de neiging hebben ieder iets voor zich te houden of te patenteren, zoals bijvoorbeeld de onderneming Polux heeft gedaan met zijn brandwerende coating en zoals ons bedrijf heeft gedaan met zijn materiaal Nebasco.”

“Samenwerking ontstaat alleen als er zicht is op toegevoegde waard en wanneer de samenwerkingspartner iets toevoegt. In de samenwerking rond de groene gevel werkten wij samen met landschapsarchitect Copijn en de toegevoegde waarde van Copijn lag in hun kennis van planten en hun ervaring met groene gevels. Je kunt echter niet alles plannen en samenwerking  ontstaat ook ‘toevallig’.”

“Een belangrijke les is dat bij een project zoals Groot Composiet, waar ondernemers ook potentieel concurrent zijn, de eisen aan innovatieplannen in elk geval moeten bevatten dat de ondernemers met elkaar moeten samenwerken.  In het huidige project was die eis niet meegenomen in de handleiding voor het opstellen en indienen van innovatieplannen, met als gevolg dat er slechts weinig, en pas in een heel laat stadium werd samengewerkt met potentiële concurrenten.”

“De spreiding van opleidingsniveau is volgens mij gekoppeld aan de  moeilijkheidsgraad van de  producten die ontwikkeld worden. Bij NPSP bijvoorbeeld is het personeel over de hele linie (relatief) hoog opgeleid, wat noodzakelijk is vanwege het werken met het nieuwe materiaal biocomposiet en de nieuwe producten die daar mee gemaakt worden.”

“Gepokt en gemazeld door eigen ervaring wil ik andere ondernemers waarschuwen voor een te grote afhankelijkheid van subsidies. Niet alle subsidie regelingen hanteren dezelfde  liquiditeitsregels, en zo  is de regeling die het project Groot Composiet hanteerde een groot probleem. Daar krijgt een onderneming een eerste voorschot van 10%, en na een half jaar een volgend voorschot van maximaal 30%., na weer een halfjaar weer 30% en het laatste deel na afronding van het project. Echter, de voorschotten worden alleen uitgekeerd wanneer allereerst de onderneming het eerdere voorschot heeft opgemaakt, en daarnaast moet het project als geheel ook de 10% of 40% drempel gehaald hebben. Dit betekent in de praktijk dat de ondernemers een enorme voorfinanciering moeten verrichten en dat koplopers lang moeten wachten op betaling van reeds gemaakte kosten wanneer de rest nog niet op hetzelfde productiviteitsniveau zit. Bij andere regelingen is dat beter. Andere subsidieregelingen hanteren een betere voorfinancieringsconstructie, bijvoorbeeld Agentschap NL (waar 80% vooraf, 20% achteraf betaald wordt). Ik adviseer daarom vooral voorzichtigheid te betrachten met teveel leunen op subsidies.”

“Daar zijn verschillende modellen voor. Zo kan afgesproken worden dat wanneer een ontvanger van subsidie zichtbaar niets doet met een ontwikkeling de kennis openbaar gemaakt wordt om valorisatie door andere partijen mogelijk te maken. Ook is het mogelijk om afspraken te maken over gefaseerd openbaar maken van de kennis.”

“Een procesmanager moet allereerst actief faciliteren en vooral veel ontmoetingen organiseren, teambuilding faciliteren, visieontwikkeling door de hele groep opstarten en ondersteunen en tot slot ondersteuning bieden bij de noodzakelijke administratie.”

“Ik vind ambassadeurs noodzakelijk om een opkomende branche zoals de composieten branche verder te helpen. Die ambassadeurs  moeten objectief zijn, niet verbonden zijn aan een bedrijf, veel kennis hebben en  over een groot netwerk beschikken. Slimme ondernemers kunnen beter geen ambassadeur zijn omdat ze simpelweg niet objectief zijn of als zodanig worden gezien. Grijze haren helpen ook.”

“Ik zie verschillende rollen voor een lector: een  lector is allereerst een studenteninspirator, een lector heeft een netwerkfunctie zowel wat betreft markt als technologie, creëert start-ups, en is een aanjager in de branche.”

“Vertrouwen  wordt alleen gekweekt door veel met elkaar samen op te trekken, elkaar veel en vaak te ontmoeten en samen dingen te doen. De mens achter het bedrijf leren kennen.”

“Ik denk dat wantrouwendheid deels ook een karaktertrek is die je niet snel overwint. Maar ‘veilige’ ontmoetingen zoals samen koffie drinken kan helpen om wantrouwen weg te nemen wanneer dit deels ook door gebrek aan kennismaking te wijten is. En samen een keer aan een project werken kan dat wantrouwen ook wegnemen, tenzij het juist zichtbaar maakt dat het wantrouwen gerechtvaardigd was.”

“Verwachting management is een essentiële eerste stap in een samenwerkingsproject. Dit is bijvoorbeeld  niet goed aangepakt in het Groot Composiet project. ‘Open innovatie’ was aanvankelijk niet het doel van het project, het is er later bijgeplakt. Er was niet van het begin af aan iemand die open innovatie onder de aandacht heeft gebracht, heeft uitgelegd, gepromoot heeft, daar de trekker van was. Dit heeft de rest van het project doorgewerkt.”

“Het gelijk uitspreken van verwachtingen is essentieel. In Groot Composiet bleek bijvoorbeeld dat een van de ondernemers meende dat de definitie van open innovatie is dat je alleen het product idee deelt, maar veel andere ondernemers vonden dat veel te weinig. Daar kwamen we te laat achter in het proces.”

“Er moet eerst een gezamenlijke  strategie en visie geformuleerd worden. vervolgens moeten bijeenkomsten georganiseerd worden om elkaar te leren kennen, dit leidt tot het bezoeken van de andere bedrijven en dat leidt tot het maken van plannen. Teambuilding is ook belangrijk, bijvoorbeeld een verplicht weekend met elkaar weg. het begeleiden van het proces kun je het beste laten doen door iemand die daarvoor inhuurt. De procesmanager moet al teveel actief faciliteren.”

“Ik adviseer om vooral te leren van andere sectoren, vooral wat betreft ervaringen met open innovatie. De sector staal kan bijvoorbeeld waardevolle lessen bieden op het gebied van de verhouding tussen omzet en medewerkers en de ruimte die dat biedt voor open innovatie. Andere sectoren kunnen lessen bieden ten aanzien van het belang van automatisering, en concrete ervaringen met bepaalde visies kunnen eveneens heel waardevol zijn zoals de ervaringen bij Essent met “groot denken” en de invloed daarvan op innovatie. Ik ben er ook van overtuigt dat het zeer belangrijk is om buiten je eigen sector te kijken om tot nieuwe open innovatie te komen: NPSP werkte een tijd samen met DSM om te komen tot een nieuwe generatie Polyester hars. Zonder die samenwerking buiten de sector (DSM is geen composietbedrijf) zou dit nieuwe materiaal er niet gekomen zijn. Het werkt  in een relatief kleine sector als de composiet sector echter niet productief om de andere composietbedrijven als concurrenten te zien. De echte concurrent is namelijk de ‘staal’ sector en daar kun je alleen tegen opboksen wanneer je binnen je sector samenwerkt aan nieuwe innovaties.”

“Ik vind het moeilijk om hier antwoord op te geven omdat dit enorm afhangt van het precieze project. Zo was mijn bedrijf bij de start van een innovatie rond een Groene Gevel van Composiet zo open mogelijk om zoveel mogelijk andere ondernemers de mogelijkheid te geven mee te doen en hun expertise aan te dragen, de andere ondernemers konden in de keuken meekijken, maar dat heeft niets opgeleverd, er deed geen enkele andere ondernemer mee met de innovatie.”

“Certificering en kwaliteitsborging dient verschillende doelen in ons bedrijf: het vastleggen van leerervaringen en het optimaliseren en standaardiseren van producten en processen.”

Citaten van Willem Bottger

• Wat is OPEN innovatie? – Willem Böttger

  Open innovatie is een middel om meerwaarde te creëren. Wanneer je echter met een groep bedrijven uit het MKB in een project werkt waar open Lees verder ›