Groeistrategie

Jack Smit: “Een Blue Ocean Strategie waarbij je markten creëert door nieuwe waarden te ontwikkelen in de nog onbekende en onontgonnen ruimte is de beste strategie omdat daar ook nog geen concurrentie is.”

 

 

Willem Böttger: “Op een bepaald moment in het proces heb ik het initiatief genomen om een aantal andere ondernemers bij elkaar te roepen om zeer vergaande samenwerking te verkennen, bijvoorbeeld een joint venture of fusie. De idee daarachter was dat deze ondernemingen allemaal in dezelfde situatie zaten:  het waren kleinere bedrijven die ingesloten zaten tussen grote toeleveranciers en grote klanten en door die toeleveranciers en klanten tegen elkaar werden uitgespeeld, bijvoorbeeld op het niveau van prijsstelling. Helaas kwam de samenwerking door een aantal factoren niet van de grond. Ik wijt het falen van deze intensieve samenwerking aan het feit dat de ondernemers teveel geleid werden door de waan van de dag waardoor er niet voldoende ruimte was om een toekomstverandering te overwegen, een dergelijke grote verandering riep veel angst op, privéagenda’s speelden mee waaronder dat het samenbrengen van de ondernemingen een probleem zou kunnen vormen voor een aantal bedrijven waar kinderen in de zaak zaten en deze zouden moeten overnemen, en tot slot was er een gebrek aan regie door een overkoepelende partij (dit had de projectgroep van Groot Composiet kunnen zijn).

De patenten die NPSP had leverden een relatief groot aandeel in de toegevoegde waarde die we meebrachten in samenwerking met DSM. Patenten bieden zo bescherming aan kleinere bedrijven in samenwerking met grotere bedrijven. Wanneer een bedrijf groter is, een fase verder is, kun je licenties gaan uitgeven. Maar wees gewaarschuwd:  zolang een bedrijf nog niet heel groot is kan het beter eerst ‘veilig’ in het buitenland ‘oefenen’ met licenties zodat de eigen markt voorlopig beschermd blijft.”

 Ogier Gravendeel: “Je moet niet ontwikkelen voor het ontwikkelen, er moet business achter zitten. Niet op lange termijn, maar implementeerbaar binnen afzienbare tijd.”

“on-the-fly innoveren, ofwel direct aan- en toepassen om processen te verbeteren, bespaart veel tijd en geld.”

“Een goede back office, zoals boekhouding en juridische randvoorwaarden, is nodig om innovaties te beheren.”

Adriaan Beukers: “Een goed recept of een goed kunstje voor innovatie is beter dan een patent, want door patenteren laat je je kennis aan anderen zien.”

 

 

Mark van Loon: “Om te investeren voor de lange termijn is het belangrijk dat je diepe zakken hebt.”

 

 

Intellectueel eigendom

Werken met intellectueel eigendomsrecht is een groeistrategie die wordt gebruikt om waarde te creëren uit innovaties, ook open innovaties. Het geeft bedrijven bescherming en daarmee de mogelijkheid om hun innovaties te exploiteren zonder dat andere bedrijven zich de innovatie eigen maken. Intellectueel eigendomsrecht maakt het mogelijk om een platform te creëren waarop kennis uitgewisseld kan worden tussen bedrijven. Deze bescherming geeft het vertrouwen aan bedrijven om kennis te gaan delen. Chesbrough (2003) beargumenteert dat intellectueel eigendomsrecht (zie ook contracten) de zekerheid biedt dat andere bedrijven de innovaties niet voor zichzelf gaan gebruiken en dat het daarmee  een motivatie kan zijn voor open innovatie. Dit idee wordt versterkt in het onderzoek van Hagedoorn en Ridder (2012), waarin bleek dat managers zonder intellectueel eigendomsrecht minder geneigd zijn om samen te werken met bedrijven dan managers met een intellectueel eigendomsrecht, (Hagedoorn, Ridder, 2012).

Intellectueel eigendomsrecht kan echter ook als negatief worden ervaren. Penin (2011) geeft bijvoorbeeld aan dat de openheid in het geding kan zijn, omdat de toegankelijkheid van kennis en technologie beperkt wordt. Een alternatief is dan om te werken met een ‘copyleft’ systeem, waarin de vrijheid van distributie van een ontwikkelende innovatie centraal staan en het onmogelijk is om zich (delen van) een innovatie toe te eigenen.

Een onderzoek naar intellectueel eigendomsrecht van anderen kan bedrijven helpen om te bepalen in hoeverre men concurrent of samenwerkingspartner is.

Voor 80% van onderzochte bedrijven bleek intellectueel eigendomsrecht een signaal af te geven over de innovatieve capaciteiten van een bedrijf (Hagedoorn, Ridder, 2012). Als bedrijven bereid zijn kennis te beschermen, dan geeft dat aan dat de kennis van waarde is. Dit maakt het aantrekkelijk om met deze partijen samen te werken

Business model

Een volgende groeistrategie die samenhangt met open Innovatie is om gebruik te maken van een  business model om waarde te creëren uit een product of dienst. In de open innovatieliteratuur spreekt men ook wel van ‘innovation appropriability’, het pakken of zich eigen maken van de waarden of winsten die voortkomen uit een innovatie (Feller et al., 2012). In de traditionele bedrijfskundeliteratuur wordt het business model gezien als even belangrijk of zelfs belangrijker dan de innovatie zelf (Chesbrough, 2003).

In het traditionele business model wordt er naar één waarde gekeken, namelijk winst. Jonkers (2013) beschrijft het ‘Nieuwe Business Model’, waarbij waardecreatie in veel bredere termen kan worden beschreven, zoals sociale, maatschappelijke en duurzame waarden. In plaats van geld kan een transactie plaatsvinden met andere middelen, zoals zorg, kennis, goederen, mobiliteit, etc. Jonkers (2013) noemt drie aspecten van waardecreatie: meervoudig, collectief en gedeeld. Naast de verbreding van het concept ‘waarde’, noemt Jonkers (2013) de wijze waarop de waardecreatie georganiseerd en benut, wordt één van de omschakelingen naar het Nieuwe Business Model.

Beide aspecten van het Nieuwe Business Model lijken goed samen te gaan met het open innovatieparadigma, waar ook het niet-financiële karakter van samenwerking wordt belicht (Dahlander & Gann, 2010).

Blue ocean strategie

Een laatste groeistrategie die met open Innovatie samenhangt, is de blue ocean strategie. In verzadigde markten, ofwel ‘red oceans’, is het potentieel van nieuwe klantenwinning naar een minimum gedaald en vechten concurrenten met elkaar om kleine stukjes marktaandeel. Wanneer een bedrijf echter een innovatie ontwikkelt die een nieuwe behoefte aansnijdt, kan hij de nieuwe klanten voor zichzelf winnen en zo de markt vergroten. Deze blue ocean strategie biedt veel meer mogelijkheden voor een bedrijf. De blue ocean strategie is overigens vaak niet gerelateerd aan nieuwe technologie, maar aan een nieuwe manier van ontwerpen die gebaseerd is op de wensen van de gebruiker (Chan Kim & Mouborge, 2004). Open innovatie kan daar een belangrijke rol in spelen. Een open samenwerkingsvorm kan de onzekerheid bij de ontwikkeling en vermarkting van een innovatie reduceren, zodat partijen gezamenlijk een collectieve/open blue ocean strategie kunnen realiseren.