Naam: Colette van der Ree
Organisatie: Projectteam Open Innovatiealliantie Groot Composiet
Activiteiten van de organisatie:
Groei van de werkgelegenheid in Noord Holland in de composietbranche door de deelnemers deelnemers van de alliantie, met name op het gebied van innovatie, te laten samenwerken.
Je rol in de organisatie:
Het Open Innovatieproces bestuderen en onze ervaringen en bevindingen verspreiden onder ondernemers, onderwijsinstellingen en procesbegeleiders in de vorm van een digitaal handboek.
Opleiding:
TU Delft, Industrieel Ontwerpen
Werkervaring:
UMS Pastoe BV, productontwikkeling
Polynorm Bruynzeel, productontwikkeling
Inholland, opleiding Technische Bedrijfskunde, onderwijscoördinator en docent
Hoe drukte jij jouw stempel op de Groot Composiet alliantie? (Procesbegeleider):
Door het aanbrengen van structuur en ordening in de enorme hoeveelheid ervaringen en bevindingen met betrekking tot innovatieprocessen binnen de alliantie en de analyse daarvan.
Citaten
“Na een innovatiescan van onze kant bleek dat elk bedrijf haar eigen innovatiemodel heeft. Bedrijven die een visie en daaraan gekoppeld duidelijke innovatiemodellen hanteerden, hadden daardoor ook een duidelijk idee over met welke bedrijven ze wel of niet wilden samenwerken.”
“Elk proces is anders, en het gebrek aan vaststaande regels is zowel een kans als een bedreiging. Het geeft ruimte aan persoonlijke zaken als klik tussen partijen. Echter, persoonlijke gevoelens moet je ook voor blijven in een proces, dit maakt het noodzakelijk dat procesbegeleiders actief met het gezamenlijk vaststellen van regels en stappen aan de slag gaat vanaf dag 1 om persoonlijke gevoelens niet te veel ruimte te geven.”
“Het open zetten en dichtmaken van open innovatieprocessen in ons project kende geen vooraf vastgestelde regels of objectieve criteria. Belangrijker nog, de echte vraag bleek niet zozeer te zijn hoe lang een innovatieproces open moest blijven maar wanneer het weer open zou gaan zodat niet deelnemende partijen ook toegang tot de resultaten zouden krijgen. Die vraag kwam voor een groot deel ook voort uit het feit dat een bepaald percentage (50 tot 80%) gefinancierd werd door publieke gelden. De financieringsvorm bepaalt voor een deel wanneer je open en dicht gaat met een proces.”
“Wij konden niet voortbouwen op ervaringen uit andere projecten omdat vooralsnog open innovatie vooral tussen niet concurrenten plaatsvindt, maar juist vaak in de keten waar toegevoegde voor deelnemende partijen steeds heel duidelijk was. We zijn daarom simpelweg een trial and error proces ingegaan.”
“In dit project is heel duidelijk geworden dat wanneer er nog niet voldoende vertrouwen is tussen ondernemers, een marktvraag gedreven innovatieproces helderheid biedt over de mogelijke markt en klant en er dan concrete afspraken gemaakt kunnen worden die samenwerking mogelijk maken. Wanneer bedrijven dan echter denken dat ze die markt of klant ook alleen kunnen bedienen dan zullen ze niet open staan voor open innovatie. Concurrentie zit dan in de weg. Wanneer ondernemers het niet alleen denken te kunnen doen, bijvoorbeeld omdat de opdracht te groot is, of de klant te groot, of wanneer de klant vraagt om een grotere partij, dan is open innovatie en samenwerking juist een kans.
Wanneer er bij een innovatieproces geen onderliggende marktvraag of klant ligt dan is het lastiger voor bedrijven om elkaars positie in het veld te bepalen en eventuele concurrentie in te schatten, dan is vertrouwen een belangrijke voorwaarde voor samenwerking, of bij afwezigheid van vertrouwen kunnen goede afspraken een compensatie bieden.”
“Een afstudeerproject waarbij een student, ondersteund door het lectoraat, voor een opdrachtgever een (onderzoeks)opdracht) uitvoert is eigenlijk een vorm van open innovatie, de student brengt kennis uit de opleiding, uit het lectoraat, het bedrijf van zijn opdrachtgever binnen en visa versa.”
“Wanneer studenten vanuit een deelnemende onderwijsinstelling worden ingezet, zou je deze expliciet de opdracht moeten geven om op basis van een omgevingsanalyse voor een groep potentiële samenwerkingspartners te komen tot nieuwe product-markt-combinaties. We hebben dat binnen Groot Composiet niet gedaan en deze opdracht voor individuele bedrijven gegeven. Dit stimuleert echter een gesloten houding door de focus op bedrijfsspecifieke klanten en markten.”
“Begrijpelijk genoeg vinden bedrijven bescherming van hun markt het belangrijkste, en bescherming van hun kennis is daartoe een middel. Dat maakt samenwerken met concurrenten tot een enorm lastige opgave.”
“In de deelnemend bedrijven zaten veel jobhoppers. En hoewel je jobhoppers ook kunt zien als een kans voor open innovatie omdat ze nieuwe ideeën binnen brengen en voor verspreiding van ideeën tussen bedrijven kunnen zorgen, veroorzaakte die ook wel een uitdaging in sommige bedrijven om de open innovatie kennis en houding te verankeren. Vaak zat aan het begin de directeur aan tafel maar in de maanden na de start ging het project van hand tot hand en in dat proces raakte er wel eens wat opgebouwde kennis en contacten kwijt, of kwam er juist extra energie vrij. Een andere uitdaging kwam voort uit onvoldoende interne communicatie over het project. We hebben meegemaakt dat de ene werknemer niet wist dat een van zijn collegae ook al samenwerking was gestart of aan het verkennen was. Dit leverde ongemakkelijke situaties op. Een andere ervaring die we hebben opgedaan is dat de deelname van een onderwijsinstelling ook kan helpen bij het verankeren van open innovatie in een bedrijf. Studenten die stage liepen zorgden vaak voor nieuwe energie en goede verspreiding van het project binnen de bedrijven, bijvoorbeeld via hun presentaties.”
“Er is geen standaard ‘beste’ grootte van een bedrijf om succesvol deel te nemen in een open innovatie proces. Grootte is feitelijk niet van belang, maar de toegevoegde waarde van de kennis/kunde moet helder zijn voor beiden. Wat in ons project wel bleek was dat hoe groter het bedrijf was, hoe moeilijker het was om dat bedrijf te bewegen tot open innoveren met andere ondernemers omdat de idee soms heerste dat alles al in huis was. Een klein bedrijf/eenpitter kan het vaak gewoonweg niet alleen en staat al meer open tot het opbouwen van een samenwerkingsnetwerk.”
“Het netwerk voor dit project was rondom de initiatiefnemer opgebouwd, en die bedrijven kenden elkaar vaak niet of alleen van naam. De ondernemers hadden elkaar niet uitgezocht en de alliantie was niet opgebouwd rond wat de ondernemers nodig hadden om in vertrouwen open kennis te gaan delen en te innoveren. De initiatiefnemer was de enige gemene deler en daarom was er veel wantrouwen in het begin. Ons advies voor een volgend project is dat het netwerk organisch laten groeien en zorg dragen voor ketenvertegenwoordiging belangrijk is. Ook vermoeden we dat het binnenhalen van deelnemers door te wijzen op het subsidiepotje wellicht verstorend is geweest. Daardoor werd het eigenbelang aangesproken en niet het groepsbelang.”
“Er was veel onduidelijkheid in het begin over niet alleen de rol maar wellicht eerder het nut van de kennisinstellingen in de alliantie. Een belangrijke drempel voor samenwerking bleek de afstand tussen de praktijkvraag van de ondernemers en de oplossing vanuit de kennisinstelling te zijn. Bij bedrijven ging het vaak om de terugverdientijd en het zo snel mogelijk tot een marktrijp product komen terwijl het bij de kennisinstellingen vaak ging om onderzoeksmogelijkheden of het passen binnen onderzoeksprogramma’s. het heeft ruim twee jaar geduurd voordat beide kanten naar elkaar toegroeiden en elkaars meerwaarde gingen zien. Nu lopen er een paar hele mooie open innovatie samenwerkingsverbanden.”
“Je kunt concurrentieel met elkaar samenwerken als je vertrouwen opbouwt in elkaar. En dat kost tijd. Soms jaren. Open innoveren met concullegas kost tijd, dat zeiden de deelnemende ondernemers.”
“We kregen de indruk dat ondernemers die hun bedrijf tot een one-stop-shop hadden gemaakt die ofwel hadden gedaan op verzoek van (veelal) grote klanten die met een aanspreekpunt te maken wilde hebben dat een bepaalde certificering had, ofwel vanwege de veronderstelling dat ze alle competenties (van ingenieurs en ontwerpers tot productiemedewerkers en van marketeers tot boekhouders) in huis moesten hebben omdat dit de enige manier was om te kunnen concurreren. Dit bleken in alle gevallen lastige partners in de open innovatieprocessen die in dit project gestart moesten worden omdat ze alles (zowel kennis, productiecapaciteit als kapitaal) al in eigen beheer hadden of dachten te hebben.”
“Wat duidelijk werd in het project was dat het hebben van een visie en strategie niet alleen intern relevant was maar vooral door andere bedrijven gebruikt werd om te bepalen waar de eventuele bedreigingen zaten tussen bedrijven. We hebben ook een spreker uitgenodigd die de bedrijven hielp om voor zichzelf te bepalen welke positie ze innamen, zowel in de markt als ten opzichte van elkaar. Die bijeenkomst heeft bij heel veel ondernemers geleid tot herpositionering en reflectie binnen hun bedrijf. Na die bijeenkomst was de sfeer tussen de deelnemers veel opener. Men wist wie waar stond en wie in welke situatie concurrent of collega kon zijn.”
“Bij de start van het project waren we van mening dat wanneer op papier alles klopt, de twee partijen de juiste aanvullende competenties hebben en zelfde insteek met betrekking tot hoe en waarom ze willen innoveren de samenwerking wel van de grond moet komen. Daar zijn we van teruggekomen. De persoonlijke klik bleek essentieel.”
“Je innovatie financieren met een subsidietraject levert ook een spanningsveld op. Innovatietrajecten vragen tijd maar vanwege de financiering met subsidie wordt er snelheid gevraagd. Een ander probleem is dat de financiële en administratie-eisen zo gesteld waren dat er gewerkt werd met periodieke betalingen (2x per jaar), maar de betaling kwam pas wanneer de vorige betaling volledig was verbruikt, en was bovendien afhankelijk van de procentuele voortgang van de hele groep en het volledige budget. Dit zorgde ervoor dat stellen dat bedrijven die voorop liepen in de praktijk flinke bedragen moesten voorfinancieren. Die lasten kan niet elk bedrijf dragen.”
“In het geval van dit Groot Composiet project kwam de lector 2 jaar na de start van het project. De beschreven functies waren vanaf het begin af aan al waardevol. Zo heeft de lector een ‘Brugfunctie’ tussen kennisinstellingen en MKB gehad, bijvoorbeeld via het regelen van stageplaatsen en afstudeeronderzoek. Ook heeft het lectoraat gezorgd voor de opleiding van studenten op het gebied van composiet, waarmee materiaalkennis is ontstaan onder jonge werknemers die er daarvoor nog niet was waardoor bedrijven waardevollere werknemers vanaf het begin hebben en minder aan interne opleiding hoeven te doen. Het lectoraat zorgt verder voor professionalisering van de branche, het zet de branche op de kaart (in het onderwijs, in de regio).”
“De afwezigheid van een aantal ondernemers aan plenaire vergaderingen werd niet geaccepteerd door de betrokken en aanwezige ondernemers. Ze gaven aan dat het demotiverend was dat die afwezige ondernemers wel toegang tot de subsidie hadden maar zich niet in de groep mengden.”
“Of je nu begint vanuit een situatie van wantrouwen of vanuit gebrek aan vertrouwen door onbekendheid met elkaar: praten over hoe vertrouwen kan worden gewonnen is een essentieel proces. Benoemen kan al genoeg zijn. Zo hebben we in ons project een proces gelanceerd waarin iedereen op plenaire vergaderingen en via email tussendoor een discussie kon voeren over de kernwaarden die ze bij alle deelnemers wilden zien om met vertrouwen in een open innovatie proces te kunnen stappen. Wat bleek was dat wanneer je een proces ingaat om een samenwerkingscontract op te stellen, je het contract op het einde niet meer nodig zal blijken te hebben, en wanneer je het wel nodig hebt, zal het open innovatieproces tussen die partijen waarschijnlijk niet heel soepel lopen.”
