Groeistrategie

Willem Böttger: Ons bedrijf NPSP heeft een speciaal innovatieclubje, maar in de praktijk houdt de helft van het bedrijf  zich bezig met innovatie en onderhoudt  contact met externe partijen. Volgens mij is het belangrijk om innovatiekracht te hebben op verschillende gebieden: marktinnovatie, uitvindingen, procesinnovatie. Daarnaast heeft een bedrijf weinig aan innovatiekracht bij individuen wanneer er geen overleg plaatsvindt waarin iedereen zoveel mogelijk van ieders activiteiten op de hoogte wordt gebracht. Tijd maken voor dat overleg is volgens mij essentieel.

Jack Smit: verankeren van je open innovatie moet in je bedrijf gebeuren, niet alleen in de personen die voor je werken. Daarom moet je ervoor zorgen dat verschillende mensen in je bedrijf, op verschillende plekken, deelnemen aan een project. Dus de verkoper, de inkoper, de marketeer, de technisch ontwerper, moeten allemaal betrokken worden bij een innovatie. Verder moet je open innovatie onderdeel laten zijn van je visie en bedrijfscultuur. Tot slot moet je die visie en bedrijfscultuur constant met je medewerkers bespreken. Een ander punt is dat je wilt dat je medewerkers meedenken en creatief zijn en vooral bij je blijven werken. Dit doe je door oog te hebben voor de mens achter je medewerker, open te staan voor betrokkenheid bij je bedrijf, door sociale projecten op te zetten en ook op andere manieren met je mensen te spreken over hoe je met dingen omgaat zorg je er ook voor dat ze meer naar buiten kijken, en tot slot door ze intern goed op te leiden. Zo creëer je verantwoordelijkheid voor het bedrijf.

Martijn Verwoerd: Ik heb een groot cultuurverschil ervaren tussen enerzijds bedrijven waar innovatie het bedrijf bestaansrecht geeft en anderzijds bedrijven waar innovatie een middel om te kunnen verkopen. In het eerste geval is innovatie helemaal in de organisatie geïntegreerd. In het tweede geval is het één van de stappen die bij het op de markt brengen van een nieuw product genomen kan, maar niet genomen hoeft te worden.

2MV ontwikkelt voor klanten uiteenlopende producten, we werken samen met bedrijven uit diverse branches en ontwikkelen producten in verschillende materialen. Omdat je niet van één bepaald materiaal uitgaat, ben je minder beperkt in je oplossingen, dat komt de innovatie en de kwaliteit van je oplossing ten goede. Ook omdat je in zo’n samenwerking niet blijft vastzitten in dezelfde denkpatronen en processen.

 Leen Schaap: In een onderneming zijn wel een aantal werknemers nodig die ‘innovatieve dingen’ doen, bijvoorbeeld kennis vergaren op internet of bij toeleveranciers. Maar dat hoeft niet iedereen te doen, het ligt ook niet iedereen goed en bovendien moeten er ook weer niet té veel wilde ideeën ontstaan die je dan weer moet afwijzen, je moet ze wel begeleiden.

Ik merk dat het goed werkt als ik zelf veel op de werkvloer ben, het is belangrijk werknemers bij nieuwe zaken te betrekken. De sfeer wordt er beter door en de zaken lopen beter.

Ogier Gravendeel: We moeten ervaren mensen proberen binnen te houden, want de extra waarde van een bedrijf zit voor een groot deel in mensen. Dat doe je door ze uitdagingen te blijven bieden en innovatie is daar een geschikt middel voor.

 

Ruth Mourik: als projectgroep hebben we steeds gewerkt vanuit de overtuiging dat het enorm belangrijk is om buiten de composiet branche te kijken, juist omdat werken met composiet niet specifieke gebonden is aan een sector, maar een materiaal is dat vaak in nichemarkten gebruikt wordt. Dan is het juist belangrijk dat je buiten je composietbranche kijkt om te zien hoe composiet een substituut kan zijn voor materialen zoals staal en beton. Als je de koek groter wilt maken voor het materiaal composiet moet je wel buiten je netwerk en sector kijken.

Sommige ondernemers gaven aan dat het belangrijker is om vakbeurzen te bezoeken van andere branches dan die van je eigen branche te bezoeken. Door buiten je branche te kijken kun je nieuwe markten ontdekken, was de redenering. Als je niet verder kijkt dan je eigen branche moet je in elk geval in de keten kijken om zo tot nieuwe producten te komen waarbij de verschillende onderdelen goed op elkaar afgestemd zijn. Sommige ondernemers gingen zo ver om te stellen dat ondernemen inhoudt dat je constant buiten je eigen sector/markt/deur kansen ziet, benoemt en benut.

Groeistrategieën van een bedrijf en de rol die open innovatie daarin speelt, zijn afhankelijk van twee factoren: het innovatieklimaat en innovatieve mechanismen (Van Assen, 2006). Het innovatieklimaat heeft te maken met intern draagvlak: de instelling van werknemers, de mate van openheid in communicatie en de manier waarop een bedrijf met nieuwe situaties omgaat. Innovatiemechanismen worden beschreven als de concrete activiteiten van bedrijven om (open) innovatie te bevorderen, ofwel de innovatiekracht van een bedrijf (Van Assen, 2006).

Bij de introductie van een innovatie, ook open innovatie, is er soms weerstand vanuit degene die de innovatie zou moeten adopteren, in dit geval de werknemers binnen het bedrijf (Rogers, 1995). Een veelvoorkomende weerstand met betrekking tot open innovatie heeft te maken met het ‘not invented here’ (nih)-syndroom waarbij bedrijven geneigd zijn om eigen kennis de voorkeur te geven boven kennis van buiten (Chesbrough & Appleyard, 2007).  Verschillende methoden kunnen worden gebruikt om de interne weerstand te slechten. Creativiteitstrainingen kunnen bijvoorbeeld helpen om de negatieve houding van medewerkers ten opzichte van het absorberen van externe kennis te verbeteren. Door de trainingen raken medewerkers beter bekend met de waarden van een bedrijf en leren ze om te gaan met dynamiek (Burcharth et al., 2014). Bovendien zorgen creativiteitstrainingen voor een meer open-minded houding (Birdi, 2007) . Persoonlijke trainingen om specifieke talenten te ontplooien kunnen ook ingezet worden om  het vertrouwen van medewerkers in zichzelf  te vergroten en ze te helpen om hun onderscheidende competenties te zien, wat het nih-syndroom kan helpen overwinnen. Een laatste methode die echter niet vaak wordt toegepast in Nederland, is om  te investeren in managementkennis over open innovatie en werknemers die actiever met kennisdeling aan de slag gaan te belonen (De Man et al., 2009).

Innovatiekracht van het bedrijf

De Man maakt een uitgebreide verdeling om innovatiekracht in kaart te brengen door deze te splitsen in innovatiestrategie, outside-in, inside out en mindset (vergelijkbaar met intern draagvlak). Figuur 3.1 toont per factor welke activiteiten of eigenschappen relevant zijn. Ook is weergegeven in hoeverre de bedrijven die aan het onderzoek van De Man deelnamen actief zijn op de gebieden (De Man et al., 2009).

Figuur3.1: Innovatiekracht van een bedrijf, uitgesplits over vier sectoren (De Man et al., 2009)