Leiderschap

Ingrid Schipperen: “Communicatie is ontzettend belangrijk. Denk als projectleider niet te snel dat alles bij iedereen duidelijk is. Neem niet aan dat iedereen onder het hetzelfde begrip ook hetzelfde verstaat.”

“Je moet je steeds verplaatsen in de ander om de redenen om iets wel of niet te doen, te begrijpen. Daarnaast moet je in de rol van projectleider ook tijdig beslissingen nemen, knopen doorhakken.”

“In ons project wilde een van de partners op een gegeven moment de lay-up van zijn laminaat veranderen. Wij als TNO moeten dan niet met een simpel ja of nee antwoorden, maar heel precies uitleggen wat dat betekent voor de waarde van de ontwikkelde modellen de extrapolatie daarvan naar het uiteindelijke product.”

 

Frits de Vos: “Het is belangrijk dat er in het projectteam een evenwicht is in de aandacht voor en kennis over enerzijds de inhoudelijke kant van de innovatieprojecten en anderzijds de het financieel beheer. Ook wanneer in de loop van het project de samenstelling van het projectteam wijzigt, moet dit evenwicht bewaard blijven.”

“In de Open Innovatie-alliantie Groot Composiet zijn de innovatieprojecten niet alleen inhoudelijk begeleid, maar is er ook aandacht geschonken aan de reflectie op de processen en de samenwerking op zich. Dit is van toegevoegde waarde voor de individuele ondernemers.”

“Niet alle expertise hoeft in het projectteam aanwezig te zijn, het projectteam moet de benodigde expertise wel steeds onderkennen en zo nodig deskundigen inschakelen. In de Open Innovatie-alliantie Groot Composiet hebben we in een plenaire sessie een deskundige op het gebied van strategische groei uitgenodigd toen daaraan in die fase van het project behoefte was.”

 

Ruth Mourik: “Bij een projectmanagement dat bestaat uit meerdere personen met elk een eigen rol is het openstaan voor kritiek belangrijk. En openstaan voor kritiek vanuit de deelnemers is essentieel voor een goed project. Zo bleken er bij de start van het project ondernemers te zijn die zich niet gemakkelijk voelden bij een aantal acties van de projectleiders of bij eisen die aan ze gesteld werden. Die kritiek werd zichtbaar toen Colette van der Ree en ik een kennismakingsronde maakten langs alle bedrijven. Ze zagen ons als nieuw en niet direct gelieerd aan de projectleider, en vertelden ons daarom veel van hun wensen, behoeften en ook grieven. Die informatie brachten we dan terug naar de projectleider. Daar werden we eerst met argusogen bekeken en het ‘reizend klachtenbureau’ genoemd. Later werd duidelijk dat juist die rol van kritiek ophalen en terugbrengen en er iets mee doen een enorm verbindend effect in de groep als geheel bleek te hebben.”

We richten ons hier op competenties van de teamleider of het team management van een open innovatie proces. Naar passend leiderschap voor open innovatie wordt nog onderzoek gedaan. Een potentieel geschikt type leiderschap voor open innovatie is wellicht participatief leiderschap. Belangrijke eigenschappen van dit type leiderschap zijn dat partijen ruimte behouden om hun eigen activiteiten te bepalen en inspraak houden in besluitvormingsprocessen betreffende het samenwerkingsverband (Yukl, 1994).

Spreiding van leiderschap en macht over verschillende personen blijkt een belangrijk element van goede open-innovatieteams te zijn (Hoekstra, 2011). Alle benodigde competenties zijn simpelweg niet snel te vinden in slechts één persoon (Hoekstra, 2011). Leiderschap in open innovaties vraagt namelijk om uiteenlopende competenties, variërend van het kunnen omgaan met verschillende typen stakeholders tot het kunnen omgaan met complexiteit en onzekerheid (Fredberg et al, 2008).

Van een teamleider worden voornamelijk sociale eigenschappen verlangd, zoals het creëren van win-win situaties, het inschatten van sociale situaties en het actief luisteren naar participanten (Chatenier et al., 2010). Daarnaast concludeert Hoekstra uit zijn onderzoek onder partijen die met open innovatie bezig zijn, dat een leider niet hiërarchisch te werk moet gaan, op vertrouwen moet durven bouwen en vooral niet moet zeggen wat anderen moeten doen (Hoekstra, 2011).

Over het belang van technische competenties bij teamleiders bestaan verschillende ideeën in de literatuur. Fleming en Waguespack (2007) noemen de noodzaak van het bruggen slaan tussen verschillende technische gebieden om te innoveren op het gebied van technologie. Daarvoor is technische kennis vereist. Lambrechts et al (2009) hebben daarentegen ondervonden dat technische inbreng van teamleiders de participanten al snel het gevoel kan geven dat de ene partij boven de andere wordt verkozen. Niet in alle literatuur wordt het belang van een leider binnen een alliantie onderschreven. In bepaalde innovatienetwerken is één bedrijf, de zogenaamde hub-firm, weliswaar het aanspreekpunt en penvoerder maar alle deelnemende partijen zijn gelijkwaardig (Feller et al., 2012). Ook kan er sprake zijn van een volledig autonoom netwerk, waar geen enkele vorm van leiderschap aan te pas komt (Rycroft, 2007). Volgens Han et al. (2012) zijn zelfregulatie en zelf-monitoring zelfs essentiële kenmerken van een open-innovatiealliantie.