Het opzetten van een samenwerking kan open innovatie als doel hebben zoals in Groot Composiet het geval was. Maar kunnen organisaties het ook gebruiken als middel?
Afbakening
Middel of doel?
Willem Böttger: “open innovatie is een middel om meerwaarde te creëren. Wanneer je echter met een groep bedrijven uit het MKB in een project werkt waar open innovatie een doel is om bijvoorbeeld werkgelegenheid te creëren, of om een marktsegment te vergroten, dan is het uiteindelijke doel vaak een stap te ver. In dat geval kun je het proces, dus het open innoveren wellicht , zeker in het begin, beter als doel dan als middel nemen.”
Jack Smit: “open innovatie moet zeker geen doel worden, want dan kun je hele verkeerde verwachtingen laten ontstaan. Zo was er in Groot Composiet in het begin een verkeerde verwachting bij een aantal bedrijven dat de innovaties die met steun van het budget waren ontwikkeld met iedereen gedeeld zouden worden. Dat wilden we natuurlijk niet, aangezien we ook bijna de helft van het ontwikkelingsgeld er zelf in gestoken hadden.”
“Open innovatie is een middel, geen doel.”
“Open innovatie en economische ontwikkeling bijten elkaar.”
Adriaan Beukers: “Groot Composiet heeft ervoor gezorgd dat composiet op de kaart werd gezet. Groot Composiet is daarmee een middel geweest om de branche te versterken op verschillende manieren. Er heeft een verschuiving plaatsgevonden van tech push naar market pull en van ‘oude’ materialen (beton, metaal) naar nieuwe metalen. Er is bovendien awareness ontstaan bij partijen die hun business nog in oude metalen hebben. Ten slotte heeft Groot Composiet geholpen bij het bundelen van losse initiatieven waardoor massa is gecreëerd.”
Ruth Mourik: “Onze ervaring is dat hameren op kennis delen, en Open Innovatie dus tot doel maken, de samenwerking juist heel moeizaam kan maken en zelfs tot verwijdering kan leiden tussen partners. Open Innovatie moet een middel zijn om gezamenlijk gevoelde problemen op te lossen of gezamenlijke ideeën een kans te geven. In het geval van groot Composiet is Open Innovatie ingezet om preconcurrentiële vraagstukken gezamenlijk op te gaan lossen, en om brancheversterkende activiteiten op te pakken, bijvoorbeeld een ISO certificeringtraject dat bedrijven hielp om een professionaliseringsslag te behalen.”
“Open Innovatie is in ons project, in alle eerlijkheid, in het begin vooral een middel geweest om bepaalde partijen enthousiast te maken, vooral financiers. De selectie van deelnemende partijen is echter niet volgend geweest op de keuze voor Open Innovatie, en daarom zaten we met de grote uitdaging concurrenten met elkaar op een open manier te laten innoveren. Het was een willekeurige groep die bij elkaar was gestopt en we zijn de dynamiek gaan volgen en daarop gaan reageren. We hebben nu het beste gemaakt van de situatie en zijn door schade en schande wijs geworden. Ons advies voor een volgend project is nog steeds om concurrenten bij elkaar te gooien, maar ze wel te selecteren op hun grondhouding ten opzichte van innoveren en samenwerken.”
Open innovatie is een middel om verschillende doelen te bereiken. Zo constateren Fredberg et al. (2008) dat open innovatie een middel is om de ontwikkelingstijd en –kosten voor bedrijven naar beneden te brengen. Van de Vrande en Vanhaverbeke (2006) noemen daarnaast het verkleinen van risico’s die gepaard gaan met innoveren. Het vergroten van de marktvraag in plaats van het verdelen van marktaandelen – ofwel het vergroten van de taart in plaats van het verdelen een vaste taart – wordt door Han et al. (2012) als belangrijkste doel van open innovatie allianties genoemd. Wanneer mkb-bedrijven minder interne R&D, minder middelen en meer onzekerheid hebben dan de multinationals die vaak door Chesbrough worden aangehaald, blijkt open innovatie een nuttig middel om gezamenlijk de krachten te bundelen (De Jong, 2006) (Diez 2002).
Ook kan open innovatie een strategie zijn om de concurrentiepositie in een complexe en/of onzekere markt te behouden (Sousa, 2008), doordat partijen van elkaar kunnen leren, toegang hebben tot elkaars middelen en externe kennis kunnen integreren in het eigen bedrijf (Han et al., 2012). Ze kunnen zo als het ware een ‘machtsblok’ vormen (Rozenband et al., 2003). Dit was bijvoorbeeld de reden voor vier Friese architecten om zich te verenigen in een samenwerkingsverband genaamd GEAR. In die markt gaat het vaak over grotere aanbestedingen en daarom besloten de architecten om hun krachten te bundelen om zo grotere projecten aan te kunnen nemen. Een bijkomend voordeel is dat ze elkaar versterken door hun verschillende specialisaties te bundelen, waardoor ze een breder scala aan projecten kunnen aannemen. (Syntens, 2012).
Open innovatie kan ook versterking van de marktpositie tot doel hebben. In 1987 in Italië bijvoorbeeld heeft open innovatie geleid tot een sterkere marktpositie voor de tegelindustrie in Salousso. Door de nabijheid en de persoonlijke contacten tussen voornamelijk familiebedrijven in die regio ontstond er sterke competitie, maar ook een hoge mate van kennisuitwisseling. Door de groei trok de regio bedrijven aan ter ondersteuning van de bedrijfsvoering, zoals adviseurs op het gebied van logistiek en marketing, wat leidde tot de grootste keramische industrie in de wereld (Porter, 1990).