Groeistrategie

Willem Böttger: “Ons bedrijf NPSP doet aan zowel marktvraag en technologie gedreven innovatie. Soms werk je vanuit een technologische innovatie aan het creëren van een nieuwe markt, dat was bijvoorbeeld het geval met ons nieuwe Biocomposiet product Nebasco. Ook de Groene Gevel is een technologie gedreven innovatie. Die vorm van innovaties volgen uit een bedrijfsvisie die feitelijk de rol van de klant overneemt. Maar je kunt ook een open innovatietraject ingaan met een klant die een vraag heeft naar een nieuw product of proces. Financiën zijn de beperkende factor bij een visie of technologie gedreven innovatie waar nog geen klant voor aanwezig is.”

Jack Smit: “Je innovaties moeten eigenlijk altijd marktvraag gestuurd zijn, je innoveert eigenlijk heel zelden iets per toeval. De vraag is eerder of je innovaties moet richten op de korte termijn marktvraag of de lange termijn die veel onzekerder is.”

 

Martijn Verwoerd: “In de huidige economische situatie merk ik dat metaalbedrijven waarmee we samenwerken gedwongen zijn oplossingen te ontwerpen in metaal en geen alternatieve materialen overwegen omdat ze hun eigen mensen aan het werk moeten houden. Ze doen daarmee een concessie aan de productkwaliteit.”

“De aandacht voor de marktvraag is voor ons bedrijf cruciaal. een samenwerkingsverband waarin wij als productiebedrijf de grootste aandeelhouder zijn en er geen partij is met relevante marktkennis, is teveel technologie-gedreven.”

Jan Batstra: “Het MKB is te klein voor technology-push, tenzij in de vorm van een start-up vanuit een kennisinstelling. Het MKB heeft voor de ontwikkeling van een nieuwe technologie voor de financiering een klant nodig die de investering terugbetaalt . Daarmee is de ontwikkeling meteen concurrentieel.”

“Er zijn maar een paar uitzonderingen die zoveel ‘vet op de botten’ hebben, dat ze hun (technologische) ontwikkeling zelf kunnen financieren.”

“Omdat fuseren voor de meeste MKB bedrijven geen optie is, is het alternatief langdurig, duurzaam samenwerken.”

Piet Goverse: “De markt is leidend, de ondernemers moeten in de markt staan, de kennisinstellingen zijn ondersteunend. Ondernemers die in de markt staan houden zich niet alleen bezig met hun eigen onderneming maar ook met de ‘schil’ er omheen, markt, politiek. Ze hebben bijvoorbeeld zitting in besturen.”

Colette van der Ree: “In dit project is heel duidelijk geworden dat wanneer er nog niet voldoende vertrouwen is tussen ondernemers, een marktvraag gedreven innovatieproces helderheid biedt over de mogelijke markt en klant en er dan concrete afspraken gemaakt kunnen worden die samenwerking mogelijk maken. Wanneer bedrijven dan echter denken dat ze die markt of klant ook alleen kunnen bedienen dan zullen ze niet open staan voor open innovatie. Concurrentie zit dan in de weg. Wanneer ondernemers het niet alleen denken te kunnen doen, bijvoorbeeld omdat de opdracht te groot is, of de klant te groot, of wanneer de klant vraagt om een grotere partij, dan is open innovatie en samenwerking juist een kans.”

“Wanneer er bij een innovatieproces geen onderliggende marktvraag of klant ligt dan is het lastiger voor bedrijven om elkaars positie in het veld te bepalen en eventuele concurrentie in te schatten, dan is vertrouwen een belangrijke voorwaarde voor samenwerking, of bij afwezigheid van vertrouwen kunnen goede afspraken een compensatie bieden.”

Technology push is een innovatiemodel waarbij een innovatie op de markt gezet wordt zonder dat er duidelijk gekeken wordt naar de wensen van de gebruiker (Martin, 1994). Henry Ford zou als voorstander van dit model gezegd hebben: ‘als ik de mensen vraag wat ze willen, antwoorden ze: een sneller paard’. Het mag duidelijk zijn dat Ford als autoproducent de voorkeur gaf aan technology push boven de market pull, een model dat juist de wensen van de gebruiker als uitgangspunt neemt in het ontwikkelen van een innovatie (Martin, 1994).

Zonder een discussie aan te wakkeren over het beste model, laat Verganti ( 2009) zien dat de strategieën voor een verschillend doel ingezet kunnen worden. Market pull is geschikt voor incrementele innovaties, ofwel innovaties die zich geleidelijk ontwikkelen. Het betrekken van gebruikers kan helpen om deze innovaties te verbeteren door ze op hun voorkeuren af te stemmen. Dit helpt om een grotere markt te creëren. Het is daarbij van belang dat er een diversiteit aan gebruikers wordt betrokken (Enkel et al, 2005). Ook moet een bedrijf absorberend vermogen hebben om zich aan te passen aan de input van de gebruiker (Hoogeveen, Scheeren, 2010).

Radicale innovaties maken gebruik van nieuwe technologieën of technologieën met een nieuw doel of betekenis en zijn moeilijk door gebruikers zelf te bedenken. Dit type innovatie heeft daarom de stuwkracht van innoverende bedrijven nodig die de innovaties op de markt brengen (Norman, Verganti, 2012). Het voordeel van technology push kan zijn dat bedrijven een nieuwe markt creëren met weinig tot geen concurrentie. Dat wordt een first-mover advantage of de blue ocean strategy genoemd. Het brengt het risico met zich mee dat de markt niet op een dergelijke innovatie zit te wachten.

Demand pull and technology push zijn innovatiemodellen waarin duidelijk is wie ontwikkelt en wie afneemt. Dit in tegenstelling tot het open innovatiemodel dat een meer constructief proces is waaraan veel partijen (indirect) bijdragen. Hierbij is moeilijker aan te geven welk deel van welke partij afkomt (Berkhout, 2000; Van der Duin et al. ( 2006)).