Groeistrategie

Willem Böttger: “Een extreme vorm van open innoveren, namelijk fuseren zou een veel krachtiger partij kunnen opleveren om tegen concurrerende industrieën zoals de staalindustrie te kunnen opboksen. Met licenties van producten die via open innovatie tot stand gekomen zijn kun je ook een eind komen, dan creëer je een sluis waarbij het materiaal of proces waarmee je werkt nog gesloten is, maar het product zelf open is. Het beste is dan wellicht wel om die licenties aan buitenlandse partijen te verkopen in eerste instantie, anders versnipper je je eigen nationale markt wellicht al teveel.”

 

 

Ruth Mourik: “Deelnemen in een alliantie die met open innovatie aan de slag gaat werpt al een drempel op en zorgt voor sterker imago naar klanten toe. De les die we daarin geleerd hebben is dat het groepsproces heel goed moet worden geleid. Groepsvorming creëert namelijk ook uitval en uitsluiting van andere in dit gaval composiet bedrijven en deze bedrijven staan aan de verkeerde kant van de drempel terwijl je ze eigenlijk nodig hebt om de branche verder te versterken. We zagen een mooie omslag plaatsvinden intern in de groep. De meeste ondernemers grapten in het begin dat open innovatie als buzzword toegevoegd was aan het projectplan om geld los te krijgen, maar later gaven ze toe dat het de sleutel tot professionalisering en concurrentiekrachtvergroting van branche bleek te zijn. De deelnemende ondernemers gingen elkaar minder als concurrent beschouwen en gingen de staal, beton en hout branche als concurrent zien, en dan helpt open innovatie omdat je dan niet alleen de veronderstelde meerwaarde maar ook de werkelijke en de ervaren meerwaarde van een product kunt bewijzen/aantonen. Open innovatie werd daarmee een middel om de fragmentatie in deze opkomende markt/branche te verkleinen, en om de positie en concurrentiekracht ten opzichte van andere goed georganiseerde branches te versterken/vergroten.”

Volgens Han et al. (2012) is één van de eigenschappen van een open-innovatiealliantie dat partijen vrij kunnen toetreden en terugtrekken en daarmee te drempel weg te nemen. De open grenzen van open-innovatieallianties kunnen ook een nadelig effect hebben, omdat niet-deelnemende partijen uit dezelfde branche profiteren van de kennisontwikkeling binnen de alliantie zonder dat zij daar zelf aan bij hebben hoeven dragen (Han et al., 2012).

Innoverende partijen zullen  tegen een drempel aanlopen wanneer zij een radicale innovatie op de markt willen brengen. Een radicale innovatie bevindt zich in de eerste fasen van ontwikkeling nog in een niche; een omgeving waarin bescherming nodig is (afscherming van bijvoorbeeld concurrentie en regelgeving). Om een innovatie uit de niche te laten groeien, lopen partijen vaak tegen regelgeving, concurrentie, attitudes en andere barrières aan die zijn verbonden aan het huidige systeem. Weerstand vanuit het systeem belemmert een innovatie van implementatie (Kemp et al., 1998).

Strategisch Niche Management beschrijft drie factoren die van belang zijn om niche innovaties te kunnen ontwikkelen: leren, netwerken en verwachtingen (Kemp et al., 1998). Open innovatie allianties bundelen deze drie factoren per definitie. Open kennisdeling is onderdeel van het open innovatiemodel, wat leerprocessen stimuleert. Door hoge transparantie en door samenwerking in plaats van concurrentie worden visies en verwachtingen inzichtelijk en op elkaar afgestemd. Het uitspreken van verwachtingen mobiliseert partijen met overeenkomstige doelen. Bovendien worden onzekerheden weggenomen wanneer partijen gezamenlijk verwachtingen uitspreken (Van Lente, 1993). Het netwerk van een alliantie helpt bij het uitwisselen van lessen en ervaringen, ook naar partijen die niet direct bij het innovatieproces betrokken zijn. Zo wordt massa gecreëerd en de innovatie steeds breder op de kaart gezet.