Verwachtingen

Willem Böttger: “Verwachting management is een essentiële eerste stap in een samenwerkingsproject. Dit is bijvoorbeeld  niet goed aangepakt in het Groot Composiet project. ‘Open innovatie’ was aanvankelijk niet het doel van het project, het is er later bijgeplakt. Er was niet van het begin af aan iemand die open innovatie onder de aandacht heeft gebracht, heeft uitgelegd, gepromoot heeft, daar de trekker van was. Dit heeft de rest van het project doorgewerkt.”

 

Jack Smit: “Wanneer van begin af aan duidelijk is dat er een verschil is tussen kennis (dat iets gemaakt kan worden) en tussen know-how (hoe je iets maakt), en dat van je verwacht wordt dat je kennis deelt en know-how niet, is de verwachting van wat een open innovatie traject kan en mag brengen veel helderder.”

 

Frits de Vos: “Het samenwerkingsverband moet meer inhouden dan de gemeenschappelijke subdsidieregeling. Voor bedrijven die alleen de subsidie zien is de open innovatie alliantie niet interessant.”

 

 

Thomas Thon: “Ik heb eerlijk gezegd nooit echt stil gestaan bij de term ‘open’ in open  innoveren. Voor Rhebergen Composites was het innoveren zélf belangrijker.”

 

 

Adriaan Beukers: “Een beter verwachtingsmanagement had de verhouding tussen kennisinstelling en bedrijf kunnen versterken. Bedrijven hadden de verwachting dat kennis door kennisinstellingen gebracht zou worden. Kennisinstellingen vonden echter dat het bedrijf kennis moet komen halen.”

 

Marcel Elswijk: “Verwachtingmanagement is essentieel om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Maar wellicht nog belangrijk bleek in ons project dat je de deelnemers moet doordringen van het feit dat er een overkoepelende verwachting is, zoals werkgelegenheid of versterking van de branche, die het individuele bedrijfsbelang overstijgt. En verwachtingmanagement is niet iets wat je maar een of twee keer hoeft te doen bij aanvang, onze ervaring is dat je het doel en de weg ernaartoe moet blijven herhalen tijdens bijeenkomsten.”

Verwachtingsmanagement is niet alleen van belang binnen een samenwerkingsverband, maar kan breder ingezet worden. Van Lente (1993) onderscheidt drie verwachtingsniveaus: lokale activiteiten (micro), technologische gebieden of industriële sectoren (meso) en maatschappelijke trends en scenario’s (macro). Een samenwerking speelt typisch op lokaal niveau, waar specifieke eisen worden gesteld aan bepaalde producten of processen (Van Lente, 1993). Verwachtingsmanagement is echter vooral een middel dat gebruikt kan worden op het niveau van technologische gebieden of sectoren en het niveau van maatschappelijke trends en scenario’s, om innovaties die zich nog in een niche bevinden te verbreden, op te schalen en in te bedden in de maatschappij (Kemp et al., 1998).

Om dat toe te lichten gebruiken we het voorbeeld van de open-innovatiealliantie Groot Composiet. Een alliantie als Groot Composiet heeft de mogelijkheid om verwachtingen breder te formuleren dan alleen op microniveau. Op sectorniveau zouden zij gezamenlijke doelen kunnen formuleren, bijvoorbeeld over technische haalbaarheid, praktische toepassingen of kosten. Een stap verder zou het formuleren van verwachtingen naar partijen buiten de composietsector zijn, op maatschappelijk niveau over de nieuwe rol van composiet in de bouw als duurzame vervanger voor staal en beton.

Het uitspreken van verwachtingen kan de investering in een innovatie helpen legitimeren en er bijvoorbeeld voor zorgen dat composiet beter (duurzamer, lichter, goedkoper, flexibeler) uit de bus kan komen dan de huidige concurrerende materialen staal en beton. Ten tweede kunnen verwachtingen zorgen voor bekendheid en een drijfveer zijn om ook composiet te gebruiken of te produceren. Met andere woorden, verwachtingsmanagement mobiliseert partijen. Ten derde dragen verwachtingen bij aan het wegnemen van onzekerheid. De toekomst is onzeker, waardoor beslissingen altijd in onzekerheid gemaakt moeten worden. Verwachtingen uitspreken naar en met relevante partijen helpt om overwogen beslissingen te maken. Ten slotte is de kracht van verwachtingen formuleren dat gedurende het proces de verwachtingen kunnen veranderen van beloftes naar eisen (Van Lente, 1993) en daarmee ook agenderend kunnen zijn voor een innovatie en een wenkend perspectief kunnen bieden.