Partijen; typen en rollen

Willem Böttger: “De grootte van een bedrijf is niet werkelijk van belang in een open innovatieproces. Zo heeft NPSP bijvoorbeeld samengewerkt met het enorme concern DSM. De ongelijke grootte was geen gespreksonderwerp aangezien de samenwerking gestoeld was op de toegevoegde waarde van NPSP (praktijkervaring en productiefaciliteit) voor DSM.”

 

Jack Smit: “De grootte van een bedrijf doet er niet toe, de persoonlijke klik is cruciaal, en bedrijven moeten elkaar iets te bieden hebben. Ook is het belangrijk dat een groot bedrijf geen misbruik maakt van een kleiner bedrijf en dat een kleiner bedrijf daar weer geen misbruik van maakt.”

 

Mark van Loon: “Om de kleinere bedrijven moet een hekwerk heen worden gezet; zij moeten zelf uitvinden wat hun visie en strategie is, omdat ze anders meeliften met de ideeën en strategieën van de grotere bedrijven.”

 

Ruth Mourik: “Bedrijven van alle afmetingen bleken goed te kunnen innoveren, van eenpitters tot bedrijven met meer dan 50 mensen in dienst. Ook werd al heel snel duidelijk dat er inderdaad modelondernemers zijn, van elk model is er een……Het bleek in deze alliantie dat ongelijke niveaus ten aanzien van de mate van professionalisering van de bedrijven juist een heel gunstig mechanisme was. Het samenwerken vanwege economy of scale aan certificering hielp om elkaar en elkaars bedrijf te leren kennen, te leren van elkaars competenties en vertrouwen op te bouwen. De deelnemende partijen bouwden vertrouwen in elkaar op door bij elkaar in de keuken te kijken organisatorisch en procesmatig in dat ISO proces. Dit bleken de basisingrediënten van bereidwilligheid om met open innovatie en met elkaar aan de slag te gaan. En wat ook opviel in ons project was dat bedrijven die al een zeer hoge mate aan professionalisering hadden bereikt wel de open innovatiekracht hadden, maar minder behoefte aan open innovatie. Wat nodig bleek om ook daadwerkelijk een open innovatieproject te starten met potentiële concurrenten, is een onderkende behoefte aan kennis. Bij bedrijven die verder geprofessionaliseerd zijn, vermindert die behoefte of de onderkenning ervan soms en wordt vervangen door een behoefte aan samenwerking met andere bedrijven voor de vergroting, vaak tijdelijk, van capaciteit.”

 

Colette van der Ree: “Er is geen standaard ‘beste’ grootte van een bedrijf om succesvol deel te nemen in een open innovatie proces. Grootte is feitelijk niet van belang, maar de toegevoegde waarde van de kennis/kunde moet helder zijn voor beiden. Wat in ons project wel bleek was dat hoe groter het bedrijf was, hoe moeilijker het was om dat bedrijf te bewegen tot open innoveren met andere ondernemers omdat de idee soms heerste dat alles al in huis was. Een klein bedrijf/eenpitter kan het vaak gewoonweg niet alleen en staat al meer open tot het opbouwen van een samenwerkingsnetwerk.”

 

Bedrijven hoeven niet van gelijke grootte te zijn om samen te kunnen werken in een open innovatie proces, maar het is wel belangrijk te onderkennen dat zij verschillende manieren van werken hebben. Grote bedrijven gebruiken formele bedrijfsvoering, waardoor het langer kan duren voordat beslissingen genomen worden in een innovatieproces. Kleine bedrijven zijn flexibeler en informeler. Dit kan tot frustratie of scheve machtsbalans leiden. Het expliciet maken van verwachtingen, procedures en balanceren van machten en instrumenten als onderdeel van een open innovatie proces kan dit tegengaan en partijen op één lijn brengen (Klein Woolthuis, 1999). Men moet echter niet verwachten dat de onderlinge verhoudingen tussen en de doelen van de partijen hiermee altijd gelijk getrokken kunnen worden. Grotere partijen kunnen kleinere partijen strategisch gebruiken in een innovatieproces voor kostenbesparing en leveringsbetrouwbaarheid. Kleine bedrijven hebben grotere bedrijven juist weer nodig voor hun bestaanszekerheid, goede referenties en financiële middelen (Klein Woolthuis, 1999).

Ten slotte is de grootte van een bedrijf van invloed op strategieën die het bedrijf in een open innovatie proces hanteert. Vaak is bij grotere bedrijven het netwerk om hen heen gebouwd, terwijl voor kleinere bedrijven de relatie meer horizontaal is en de samenwerking zelf centraal staat (Chesbrough, 2003; Lee et al., 2010). MKB bedrijven hebben samenwerking nodig met andere bedrijven om op een onzekere markt te kunnen concurreren (Diez, 2002), terwijl grote spelers meer individuele strategieën gebruiken om met kennisdeling om te gaan. Grote bedrijven kunnen het zich veroorloven om een vragende partij naar kennis te zijn en zelf minder te delen. In de literatuur is het zichtbaar dat zowel deze individuele rol van open innovatie (Hoekstra, 2011), als de vragende rol in  open innovatie (outside in, Chesbrough, 2003) de overhand hebben en aan elkaar gekoppeld zijn. Dat komt omdat er veel focus is op business cases van grote partijen, zoals Intel, Xerox, IBM en Unilever. (Chesbrough, 2003; Makower, 2012)