Partijen; typen en rollen

Willem Böttger: “Op een bepaald moment in het proces heb ik het initiatief genomen om een aantal andere ondernemers bij elkaar te roepen om zeer vergaande samenwerking te verkennen, bijvoorbeeld een joint venture of fusie. De idee daarachter was dat deze ondernemingen allemaal in dezelfde situatie zaten:  het waren kleinere bedrijven die ingesloten zaten tussen grote toeleveranciers en grote klanten en door die toeleveranciers en klanten tegen elkaar werden uitgespeeld, bijvoorbeeld op het niveau van prijsstelling. Helaas kwam de samenwerking door een aantal factoren niet van de grond. Ik wijt het falen van deze intensieve samenwerking aan het feit dat de ondernemers teveel geleid werden door de waan van de dag waardoor er niet voldoende ruimte was om een toekomstverandering te overwegen, een dergelijke grote verandering riep veel angst op, privéagenda’s speelden mee waaronder dat het samenbrengen van de ondernemingen een probleem zou kunnen vormen voor een aantal bedrijven waar kinderen in de zaak zaten en deze zouden moeten overnemen, en tot slot was er een gebrek aan regie door een overkoepelende partij (dit had de projectgroep van Groot Composiet kunnen zijn).”

“De composietbranche is nog erg amateuristisch, het zijn bijna allemaal jobbers, en daardoor kan de klant makkelijk de bedrijven tegen elkaar uitspelen op niveau van prijs.  De bedrijven hebben te weinig eigen producten, zijn teveel nog elkaars concurrent. Er wordt veel te weinig samengewerkt. De concurrenten (staal, beton, hout) zijn veel beter georganiseerd. Er zou een permanent vertegenwoordiger van de branche in Brussel moeten zijn die in de voorfase van beslissingen mee kan denken. Dat doet de staal en beton en hout branche wel. Als je met elkaar een paar grotere jongens weet op te bouwen dan kun je een vuist maken. En daarmee kun je de onderhandelingspositie verstevigen. Dat past ook in globalisering.”

“In principe is het samenwerken met een ketenpartner het makkelijkst om de branche verder te versterken en open te innoveren. Zo hebben wij samen met het tuin- en landschaparchitecten bedrijf Copijn een ‘Groene Gevel’ ontwikkeld na eerst tevergeefs geprobeerd te hebben dit met deelnemende ondernemingen in Groot Composiet te starten. De samenwerking met een ketenpartner, of in dit geval een afnemer is makkelijker. Ik adviseer op basis van mijn ervaringen met de groene gevel innovatie om verschillende ketenpartners in een open innovatie alliantie als Groot Composiet te betrekken.”

“Het hebben van ondernemingen die complementair zijn aan elkaar is echter geen garantie voor succesvolle samenwerking. Zo hebben we van begin af aan onze expertise willen bundelen met een ander bedrijf uit de alliantie, NPSP zou dan expertise leveren op het gebied van biocomposieten, en het andere bedrijf expertise op het gebied van composieten windturbines. Dat leek een gouden match en een zeker succes in een nieuwe niche: windturbines van duurzame materialen. De samenwerking is echter nooit van de grond gekomen door allerlei andere factoren, zoals de waan van de dag en met een toekomstgericht innovatieproject aan de slag te gaan.”

 

Adriaan Beukers: “Jobbers voeren kunstjes uit, bedacht door anderen. Als het kunstje klaar is, is het af. Het leren van nieuwe kunstjes of uit de kunstjes stappen vereist de koppeling tussen productiemethode, materiaal en constructie en kennis in breedte en diepte. Daar zijn academici voor nodig. Academici zijn dus essentieel voor ondernemerschap en innovatie.”

” ‘Academische jobbers’ houden hun kunstje in stand door procesverbetering.”

“Er had een bank moeten participeren voor financiering, maar ook voor ondersteuning bij het vinden van funding, het besteden van geld en het schrijven van business plannen.”

“Mijn rol was het verspreiden van het woord composiet. Helaas was het een handicap dat ik van een universiteit kom; ik word minder serieus genomen omdat ik word gezien als onderzoeker en minder als een praktijkman.”

“Ik heb meer als individu gewerkt aan Groot Composiet dan vanuit de TU Delft, omdat het project voor hen geen hoge prioriteit had.”

“Opmerkelijk is dat niet de participerende bedrijven, maar de klanten van deze bedrijven bij de TU hebben aangeklopt voor kennis. Dit in tegenstelling tot MKBers buiten Groot Composiet, die wel direct naar de TU stappen.”

“De reden dat de vraag van de deelnemers laag was heeft te maken met het feit dat een aantal van hen jobbers zijn. Zij gaan de breedte, in plaats van de diepte in. Zij moeten deze werkwijze veranderen, anders gaan ze failliet. Dat kan door kennisinbedding via studenten, of doordat zij zelf studenten of academici zijn die de kennis bezitten of er toegang toe hebben.”

 

Mark van Loon: “Een goede samenstelling van een open innovatie consortium bestaat uit bedrijven die strategisch verschillend zijn en daarom geen bedreiging vormen; zij kunnen elkaar aanvullen. Het is belangrijk om een samenstelling van verschillende technieken en specialisaties te maken. Voor Groot Composiet in specifiek zouden bijvoorbeeld metaalbedrijven een goede toevoeging zijn.”

 

Colette van der Ree: “Het netwerk voor dit project was rondom de initiatiefnemer opgebouwd, en die bedrijven kenden elkaar vaak niet of alleen van naam.  De ondernemers hadden elkaar niet uitgezocht en de alliantie was niet opgebouwd rond wat de ondernemers nodig hadden om in vertrouwen open kennis te gaan delen en te innoveren. De initiatiefnemer was de enige gemene deler en daarom was er veel wantrouwen in het begin. Ons advies voor een volgend project is dat het netwerk organisch laten groeien en zorg dragen voor ketenvertegenwoordiging belangrijk is. Ook vermoeden we dat het binnenhalen van deelnemers door te wijzen op het subsidiepotje wellicht verstorend is geweest. Daardoor werd het eigenbelang aangesproken en niet het groepsbelang.”

 

Ruth Mourik: “De samenstelling van de alliantie Groot Composiet heeft uitdagingen met zich meegebracht. Er zaten relatief erg veel concurrenten bij elkaar en onvoldoende partijen uit de rest van de keten. In de eerste innovatieplannen zag je dan ook dat de ondernemers vooral ketenpartijen van buiten de alliantie in hun project vroegen, met uitzondering van de kennisinstellingen of ingenieursbureaus die in de alliantie zaten. Pas later in het traject, toen vertrouwen was gegroeid zijn concurrenten met elkaar in een innovatie gestapt.”

Kennisuitwisseling en ontwikkeling van de niche zijn belangrijke waarden geweest in de open-innovatiealliantie Groot Composiet. In de literatuur over strategisch niche management wordt heterogeniteit van het netwerk (veel verschillende soorten rollen en partijen) als belangrijke eigenschap gezien om leerprocessen te bevorderen en om radicale innovaties te ontwikkelen (Mourik, Raven, 2006). Van de Poel (2000) stelt eveneens dat zowel gevestigde partijen als ‘buitenstaanders’ (‘outsiders’) moeten deelnemen aan een innovatienetwerk. De buitenstaanders verdeelt hij onder in nieuwkomerbedrijven, technici en wetenschappers, en maatschappelijke belangengroepen. Ze zijn belangrijk in innovatieprocessen om nieuwe koersen te durven varen, nieuwe kennis in te brengen, nieuwe partijen te mobiliseren en draagvlak te creëren bij de publieke opinie (Van de Poel, 2000).

Sanmeister (2009) beschrijft het belang van de rol van  eindgebruikers in het faciliteren van de versnelling van innovatieprocessen, dit geldt zeker ook voor open innovatie processen. Gebruikers kunnen helpen om een dienst of product aan te passen op de wensen vanuit de markt, maar ook fungeren als eerste koper (‘launching customer’) om het product daadwerkelijk te valoriseren en commercialiseren (Degenkamp, 2010. Hermanussen, 2013).

Een andere rol die met name  grotere, erkende bedrijven kunnen spelen in een open-innovatiealliantie is dat hun deelname kan helpen om het geloof in een bepaalde innovatie te versterken, om zo weer andere bedrijven te verleiden om aan te sluiten of te laten investeren. (Han et al., 2012)

In innovatie processen moeten verschillende rollen en competenties vertegenwoordigd zijn. De case van de Italiaanse tegelindustrie toont dat complementaire bedrijven een significante bijdrage kunnen leveren aan economische groei in een bepaalde regio. Niet alleen de tegelfabrikanten zelf, maar ook logistiek ingenieurs, transportbedrijven en marketing en fiscaal adviseurs droegen bij aan de groei (Porter, 1990).

Brancheorganisaties kunnen indirect verder ook een rol spelen in een open innovatie proces. Kleinere ondernemers zijn vaak gericht op het runnen van de dagelijkse activiteiten en minder op lange termijn strategieën zoals innovatie. Brancheorganisaties kunnen helpen om deze ondernemers uit de waan van de dag te trekken, door samenwerking aan te sporen en de gezamenlijke visie te verbreden (Rosenband et al., 2003) Brancheorganisaties kunnen verder ook een belangrijke rol in de standaardisatie van innovaties spelen (Rosenband et al., 2003).