Leiderschap

Willem Böttger: “Een procesmanager moet allereerst actief faciliteren en vooral veel ontmoetingen organiseren, teambuilding faciliteren, visieontwikkeling door de hele groep opstarten en ondersteunen en tot slot ondersteuning bieden bij de noodzakelijke administratie.”

 

Jan Batstra: “Ontwikkelbedrijf Noord Holland Noord is een overheids-NV, wij mogen in die hoedanigheid (EFRO)subsidies ontvangen. Gemeenten en provincie zijn aandeelhouders. Wij zijn partner in de Open Innovatie-alliantie Groot Composiet omdat onze taak het stimuleren van economische ontwikkeling is. Juist in deze regio, Noord Holland Noord,  is het ontwikkelbedrijf nodig. Er is hier veel MKB en dat heeft weinig organiserend vermogen.”

 

Piet Goverse: “De projectorganisatie moet flexibel zijn, ook met betrekking tot de weg waarlangs je je doel bereikt. Zo hebben we in de Open Innovatie-alliantie Groot Composiet met de subsidieverstrekker de spelregels met betrekiing tot die subsidies in de tweede fase van het project gewijzigd. Het blijkt dan belangriijk dat je een goede relatie met hen hebt, hun taal spreekt en ze, binnen hun eigen kaders, goed bedient.”

 

Ogier Gravendeel: “Procesmanagers kunnen helpen in het matchen van het onderwijsaanbod en de behoeften van bedrijven.”

“Het lectoraat heeft ons goed geholpen; feit is wel dat we uiteindelijk binnen Groot Composiet helaas nooit iets van de grond hebben kunnen krijgen als GBT.”

 

Mark van Loon: “De strategische fase van het Open Innovatie proces moet beter worden ingericht. De kansen moeten bepaald worden en er moet meer gestuurd worden door het management.”

 

 

Adriaan Beukers: “De persoon die partijen bij elkaar brengt moet een oude ondernemer zijn die de omgeving en situatie kent. Een oud ondernemer zal niet gewantrouwd worden, omdat hij zijn brood er niet meer mee hoeft te verdienen.  Maar dan moet hij ook een boekje open doen, anders ontstaat het dubbele agenda gevoel van ondernemer: “waarom doet ie dat voor niets?” Een ondernemer is beter geschikt dan een hoogleraar omdat hij ervaring heeft in het vakgebied.”

 

Ruth Mourik: “Misschien wel een van de belangrijkste rollen van een procesmanager is zorgen voor momenten waarop je inbreekt in de waan van de dag van de ondernemers. Die waan van de dag kan namelijk het enthousiasme van ondernemers voor langere termijn denken en kijken temperen.

 

Marcel Elswijk: “In ons project werd al snel zichtbaar hoe belangrijk het is om de rol van procesmanager te delen met verschillende mensen die elk een eigen rol hebben en eigen competenties en eigen relaties opbouwen met de deelnemers. Ook moet je van te voren accepteren dat sommige rollen tijdelijk kunnen zijn, of in de loop van een project verschuiven van voorgrond naar achtergrond en andersom. Onze alliantieaanjager bijvoorbeeld was de eerste periode heel belangrijk maar zijn rol verdween logischerwijze toen de alliantie “liep”werd meer een marktverkennende en netwerkers rol en op het einde niet meer heel zichtbaar, maar wel weer heel hard aan het werk om een vervolgproject in de steigers te zetten. Competenties die in elk geval nodig bleken in de projectgroep waren: technisch inhoudelijk, sociologen, antropologen, maatschappij/techniek wetenschappers, innovatiedeskundigen, industrieel ontwerpers, ondernemers, financieel deskundigen, innovatiemanagers. Luisteraars, sprekers.”

Een intermediair of procesmanager omschrijven we hier als een partij die ondersteuning biedt in open innovatieprocessen. Dat kan een procesmanager of adviseur zijn die binnen een samenwerkingsverband de functie heeft om voor alle partijen een win-win situatie te creëren. Het kan ook een persoon of instantie zijn die (voor elkaar onbekende) partijen bijeenbrengt om elkaar in een open innovatie proces te versterken vanuit een makelaarsrol.

De ‘kennismakelaar’ heeft de taak partijen bij elkaar te zetten die raakvlakken hebben, maar die nog wel van elkaar kunnen leren (Sousa, 2008). Daarvoor kijkt de kennismakelaar in eerste instantie naar het aanpassingsvermogen van een organisatie. Om nieuwe kennis te implementeren moet er namelijk een zekere bewegingsvrijheid zijn. Dat kan gestimuleerd worden door contact te organiseren met verschillende typen partijen (op het gebied van R&D, marketing, bedrijfscultuur, achtergrond, taal en verschil in de keten). Een te groot verschil kan echter leiden tot een te grote variëteit aan innovatie-opties, waardoor er niet gefocust kan worden. De kennismakelaar moet weten welke kennis er uitgewisseld wordt binnen het open-innovatienetwerk. Hij of zij moet verstand hebben van de branche of industrie om effectief als intermediair op te treden en kennisuitwisseling te faciliteren. Ook is het belangrijk dat hij of zij weet naar welke eigenschappen er vraag is vanuit de consument (Sousa, 2008).

In een zogenaamd ‘innovatienetwerk’ kan de rol van de intermediair ook aangenomen worden door een bedrijf dat onderdeel is van het netwerk (Feller et al., 2012). Een innovatienetwerk is een cluster van organisaties, waartussen de koppeling (nog) niet heel sterk is, met als doel het creëren van waarde voor de deelnemers (Dhanaraj, Parkhe, 2006). Doordat de intermediair onderdeel van het netwerk is, is het voordeel dat  gezamenlijk met de andere partijen intellectueel eigendom gecreëerd en gedeeld wordt.